第十四節 報告が組織を通過するとき
報告を受けた人間は、自分の立場から内容を読む。費用への影響を考える者もいれば、人員配置の難しさを先に考える者もいる。職場の秩序や、これまでの判断との整合性を気にする者もいる。
ただ、視点が違うことと、事実を確かめなくてよいことは別だった。
報告の途中で、何が起きたかという説明が、誰がそれを言い出したかという話に変わることがある。資料の内容よりも、提出した人間の態度が話題になる。提案の妥当性を検討する前に、なぜその人間がそこまでこだわるのかが問われる。
そうなったとき、現場の問題は、少しずつ別の問題に置き換わっていく。荷物の量や配置の妥当性ではなく、報告した人間の態度が問われる。問いが変われば、答えを出すために確かめるべきことも変わってしまう。
もちろん、報告する人間の説明が常に正確とは限らない。集計に誤りがあるかもしれないし、本人の解釈が混じっていることもある。報告を受ける側が、内容を吟味するのは当然だった。
しかし、報告者に問題があるかどうかと、報告された内容が正しいかどうかは、同じ問いではない。
報告者の言葉遣いに問題があったとしても、記録された荷物の数が変わるわけではない。相手の態度に不快感を覚えたとしても、特定の時間帯に作業が集中しているかどうかは、別に確かめなければならない。
人間関係の問題が存在するなら、それはそれで扱えばよい。業務上の問題が存在するなら、それもまた別に扱う必要がある。ひとつの問題があるからといって、もうひとつの問題が消えるわけではなかった。
私は、その二つを分けて考えていただろうか。
報告を受ける側にとって、話を持ち込んだ人間の性格や言動は、無視できない要素だったのかもしれない。組織の中では、内容だけでなく、伝え方や周囲との関係も、実際の対応に影響する。
だが、そこで判断を誤れば、組織は、問題を指摘した人間を評価するだけで、指摘された問題を確認しないまま終わってしまう。
報告した人間が好ましい人物かどうか。それは、業務の事実を確かめるための条件ではなかった。
必要なのは、報告された内容を、記録や現場の状況と照合することだった。説明に不明点があれば、具体的に質問する。裏づけがなければ、裏づけを求める。確認の結果、誤りが分かれば修正する。事実が確認できたなら、その事実を踏まえて判断する。
けれど、早く結論が出ることと、正しく問題を扱えたことは同じではない。
それがなければ、報告書は保存されても、現場の状態は変わらない。
私は、資料を提出した人間の行動を考えることに意識を向けていた。だが、報告を受けた側が、何を確認し、どんな根拠で判断したのか。その過程こそ、後から検証できる形にしておく必要があった。
反対に、判断の過程が残っていなければ、結果だけが残る。うまくいけば、適切な判断だったと言われる。問題が起きれば、誰かの責任が問われる。そのとき、何を根拠に決めたのかを説明できないことが、さらに別の問題を生む。
報告書は、提出した人間だけを検証するためのものではなかった。
それを受け取った組織が、自分たちの判断を検証するための記録でもあった。
私は、そのことを、十分に理解していなかったのかもしれない。
