記録を、誰でも使える形にする
改善を個人の努力だけで終わらせない。
そう考えたとき、必要になるものがあった。
記録の方法と、分析の基準を残すことだった。
データを集める人間が変わるたびに、集計の仕方が変わってしまったらどうなるだろう。
ある人は荷物の到着時刻で勤務帯を分ける。別の人は、作業をした時間や担当者の感覚で分ける。同じ実績を使っているつもりでも、集計の条件が違えば、結果も変わってしまう。
それでは、前月と今月を比較しても、本当に運用が変わったのか、それとも集計方法が変わっただけなのか、分からなくなる。
だから、基準をそろえる必要があった。
俺たちは、夜勤を十九時から翌朝六時まで、日勤を六時から十九時までと定義した。勤務帯の判定は、原則として荷物の到着時刻を基準にする。
便別台帳には、到着時刻、便名、個数、重量を記録する。
そのデータを基に、時間帯別の荷物量を分析し、曜日ごとの傾向を確認する。さらに、日勤と夜勤の比較表を作り、個数や重量だけでなく、人員や一人当たりの負荷も確認する。
月次レポートでは、便別台帳、FL分析表、時間帯分析表、月間コメントをまとめる。夜勤ダッシュボードには、荷物の個数割合や重量割合、便ごとの推移、気になる日を整理する。
一つひとつは、特別なことではない。
だが、これらを毎月、同じ基準で続けられるようにすることには意味があった。
一度だけ数字を出しても、その時点の状況しか分からない。
翌月に荷物の流れが変わったのか。特定の曜日に偏りが生じていないか。タイミーを配置したことで、残荷や作業の集中状況に変化があったのか。
そうした変化を追うには、同じ物差しで記録を積み重ねる必要がある。
もちろん、数字だけで人員の増減を決められるわけではない。
荷物の集中度、便の間隔、運行者の戻り時刻、台車や作業スペースの状況、付随作業の発生状況。こうした条件も、実際の運用を判断するうえで欠かせない。
だからこそ、分析の基準と、現場で確認すべき項目を文書に残した。
数字だけで結論を出すためではない。
数字を出発点にして、現場の実態を確かめられるようにするためだった。
俺が目指していたのは、俺にしか作れない資料を残すことではなかった。
俺がいなくなっても、次の担当者が同じ基準で記録し、前月と比較し、問題があれば気づけること。
そのための仕組みを残すことだった。
改善を属人化させない。
それもまた、夜勤運用を見直すうえで必要なことだった。
ただし、ルールを文書にしたからといって、それだけで仕組みが定着するわけではない。
記録する人がいて、分析する人がいて、その結果を判断に使う人がいる。
そのつながりが維持されて初めて、仕組みは動き続ける。
そして最後に残るのは、もう一つの問題だった。
その仕組みを、実際に使い続ける意思があるのか。
そこは、資料を作る側だけでは決められなかった。
