現場からできること、できないこと
俺たちにできることには、限界があった。
荷物の到着実績を記録する。
便ごとの数量や重量を整理する。
時間帯ごとの集中状況を調べる。
日勤と夜勤の業務量を比較する。
そして、その結果を資料にまとめ、必要な改善案を提案する。
ここまでは、現場からでもできる。
実際に、俺たちはそれをやってきた。
ただし、データを集め、分析し、報告書を提出したからといって、その結果が必ず人員配置に反映されるわけではない。
そこには、別の段階があった。
資料を読むこと。
内容を理解すること。
これまでの認識と違う結果が出たとき、その違いを確認すること。
そして、確認した結果を実際の判断に使うこと。
どれか一つが欠けても、分析は資料の中にとどまってしまう。
もちろん、数字だけですべてを決められるわけではない。
荷物の量が同じでも、到着する時間帯が違えば作業の負担は変わる。重量や個数だけでは分からない作業もある。人員配置を考えるなら、実績だけでなく、休暇や欠員への対応、教育に必要な時間、日々の運用まで考えなければならない。
だからこそ、現場の実態と数字の両方を見る必要があった。
俺たちが求めていたのは、夜勤の人数を無条件に増やすことではない。
夜勤だから増やす。
日勤だから減らす。
あるいは、これまでそうしてきたから今回も同じにする。
そういう決め方ではなく、実際の業務量と運用条件を確認したうえで、必要な体制を判断してほしかった。
そのために、俺たちは数字を集めてきた。
しかし、判断する側が何を重視し、どの条件を基準にするのか。それを現場の担当者だけで決めることはできない。
提案することはできる。
根拠を示すこともできる。
これまでの経緯を記録に残すこともできる。
それでも、最終的な判断を下すのは、別の立場にいる人たちだった。
ここを混同してはいけなかった。
改善案が採用されなかったからといって、分析そのものが間違っていたとは限らない。一方で、数字を示したからといって、提案した側の考えがすべて正しいと決まるわけでもない。
必要なのは、採用する場合も、採用しない場合も、その判断に至った根拠を確認できることだった。
実績と判断が違う方向を向いているなら、なぜ違うのかを説明できること。
当初の判断と、その後の判断が変わったなら、何が変化したのかを確認できること。
そして、運用を変更したなら、その結果をもう一度記録し、検証すること。
それができれば、判断が当初の提案と異なっていても、次の改善につなげることができる。
問題は、必ずしも結論が一致するかどうかではなかった。
結論に至るまでの過程を、誰もが確認できるかどうかだった。
俺たちが作った資料には、夜勤の実態を示す数字があった。
その数字をどう読むかは、立場によって違うかもしれない。
だが、違う意見があるのなら、同じ実績を見たうえで話をすることはできるはずだった。
少なくとも、何も記録されていなかった頃とは違う。
以前なら、経験や印象をもとに話すしかなかったことも、今なら実績を確認できる。
どの時間帯に、どれだけの荷物が来たのか。
どの便に、どれだけの負担が集中したのか。
日勤と夜勤では、何が違っていたのか。
その問いに答えるための材料は、すでに残っていた。
それを使うかどうか。
そこから先は、俺たちだけの仕事ではなかった。
