求人票が示していたもの
人員配置を考えるとき、俺が問題にしていたのは、単純に何人いれば仕事が終わるか、ということだけではなかった。
一人で作業できるか。
その日に荷物を処理できるか。
予定どおりに仕事を終えられるか。
もちろん、どれも必要な視点だ。
ただ、それだけでは足りない。
一人で作業できることと、一人で運用を続けられることは違うからだ。
夜勤の仕事は、荷物を仕分ければ終わりというわけではない。運行者の戻り時間は日によって変わる。複数の便が短時間に集中することもある。仕分け以外の付随業務が発生すれば、その間は作業に従事できる人数が減る。
平均値だけを見れば、何とか処理できるように見える日もあるだろう。
しかし、平均値は毎日の現場を保証してくれるわけではない。
荷物が集中する日もあれば、作業する人間が一時的に抜ける時間もある。休日や病欠などで人員が欠けることも考えなければならない。
そのとき、残った一人にすべてを背負わせるのか。
それとも、最初から変動を見込んだ体制をつくるのか。
俺が考えていたのは、後者だった。
一人でできる日があることを根拠に、常に一人で運用できると判断する。その考え方には、どうしても無理がある。
仕事が終わったという結果だけを見れば、問題がなかったように見えるかもしれない。
だが、その結果に至るまでに、どれだけの負担がかかっていたのか。誰かが無理をしていなかったか。翌日に影響を残していなかったか。
そこまで確認しなければ、運用の実態は見えてこない。
そして、もう一つ考えておく必要があることがあった。
人員を減らしたり、配置を変更したりすることは、決定したその日から始められる。
しかし、人を採用する場合はそうはいかない。
募集を出しても、すぐに応募があるとは限らない。採用できたとしても、翌日から一人前として仕事を任せられるわけではない。
作業を覚え、便ごとの特徴を理解し、荷物の流れを把握し、現場の動きに慣れるまでには時間がかかる。
人員が不足してから募集を始めても、その間の仕事はなくならない。
だからこそ、人員配置は、その日の仕事が終わるかどうかだけで判断するものではなかった。
今の人数で回せるかではなく、その人数で回し続けられるか。
この違いを見落とせば、目の前の問題を解決したつもりでも、将来の問題を先送りしただけになる。
先に触れた求人情報も、人員配置を考えるうえで無視できない材料だった。
もちろん、募集の背景や、その時点での会社側の判断を、俺がすべて知っているわけではない。
ただ、実際に人員を募集していたという事実は残った。
求人票だけで過去の判断を評価するのではなく、現場の仕事と人員配置を結びつけて考える必要があった。
俺が残したかったのは、誰かを言い負かすための資料ではない。
夜勤の仕事がどれだけあり、どの時間帯に集中し、どの程度の人員が必要になるのか。それを、担当者の経験や印象だけに頼らず、次の判断に使える形で残すことだった。
人が替わっても、担当者が変わっても、同じ資料を見れば同じ問題を検討できる。
そういう状態をつくることに意味があった。
ただし、数字を残すだけでは、それも完成しない。
記録を引き継いだ人間が、その数字を使うとは限らない。分析結果が、必ずしも配置の判断に反映されるとも限らない。
だから、改善を定着させるには、記録を残すことに加えて、判断の基準そのものを共有する必要があった。
何を基準に人員を決めるのか。
どの程度の荷物量を想定するのか。
付随業務や便の集中を、どのように見込むのか。
そして、実際の運用が想定と違ったとき、誰が確認し、どう修正するのか。
そこまで決めて初めて、数字は過去の記録から、これからの運用を支える材料になる。
俺が向き合っていた問題は、夜勤に何人必要かという問いから、少しずつ形を変えていた。
必要な人数を示すこと。
その根拠を残すこと。
そして、その根拠を次の判断に使える状態にすること。
最後に残るのは、数字を出せる人間がいるかどうかではない。
数字を出した人間がいなくなっても、その数字を使って判断できるのか。
改善を一時的なものに終わらせないためには、そこまで考える必要があった。
