気づいたときには、もう終わってる――夜勤をめぐる一年間・数字だけが知っていた夜ー自分目線と相手目線の物語

第二章 数字は、最初からそこにあった

点呼を変えれば、夜勤は一人で回るのか

人員配置の話をしていると、別の問題が出てくる。

点呼だ。

運送会社には、荷物を仕分ける仕事だけがあるわけじゃない。運行する人間がいて、その運行を支える業務がある。夜勤の体制を考えるなら、構内作業だけを切り離して考えることはできない。

そこで、点呼の方法を変えればどうなるのか、という話が出てくる。

IT点呼や自動点呼を活用すれば、点呼業務の方法を変えられる可能性はある。

ただし、ここで一つ、分けて考えなければならないことがあった。

点呼を効率化することと、夜勤全体を一人で継続運用できることは、同じではない。

点呼の仕組みを変えれば、点呼に必要な手順や人員の条件は変わるかもしれない。

だが、夜中に到着する荷物は、そのまま残る。

仕分け作業も残る。構内での対応も残る。便が集中する時間帯も変わらない。

そして、人間には休みがある。

一人配置にしたとして、その一人が休みの日は誰が対応するのか。欠員が出たときはどうするのか。荷物が集中したとき、点呼以外の仕事を誰が担うのか。

点呼の仕組みを変えたからといって、荷物まで消えるわけじゃない。

……まあ、荷物がこちらの事情を察して、到着を翌日に延期してくれるなら話は別だけど。

そんな便利な運用は、現実には期待できない。

考えるべきなのは、単に「一人で作業できるか」ではなかった。

一人で作業できることと、一人配置で毎日の運用を維持できることは別の問題だ。

ここを混同すると、目の前の作業ができるかどうかだけで人員を判断してしまう。

その結果、休みの日や欠員時の対応、荷物が集中した場合の処理能力といった、運用を継続するための条件が抜け落ちる。

人員配置は、ある一日の作業が成立するかどうかだけで決めるものではない。

毎日、同じように仕事を続けられるか。

その条件まで含めて考える必要があった。

「夜を閉めればいい」という話

夜勤の人員配置を考えるとき、もう一つ、考えておかなければならないことがある。

夜勤そのものをなくせばいい、という考え方だ。

たしかに、夜勤をなくせば、夜勤に配置する人員は必要なくなる。

数字の上では、そうなる。

ただ、仕事までなくなるわけじゃない。

夜中に到着した荷物は、どこかで処理しなければならない。

夜勤で仕分けていた荷物を朝に回すなら、その分の仕事が日勤側へ移る。

では、朝になれば、すべて解決するのか。

そんなことはない。

朝は朝で、荷物が集中する。

夜に来た荷物をそのまま残し、朝にまとめて処理することになれば、もともと朝に到着する荷物と重なる。

夜勤をなくすことで、夜勤の仕事が消えるのではない。

夜勤の仕事を、別の時間帯へ移すことになる。

もちろん、荷物の到着時間を変えられるものもあるだろうし、運行や作業の組み方を見直せる余地もあるかもしれない。

だから、夜勤をなくすという案そのものを、最初から否定するつもりはなかった。

ただし、実行するなら、移した仕事をどこで、誰が、どう処理するのかまで考えなければならない。

夜勤を閉める。

言葉にすれば、それだけだ。

だが、実際の運用は、その一言では終わらない。

俺たちが集めてきた数字は、夜勤の仕事を夜勤だけの問題として扱うことが、どれだけ危ういかも示していた。

夜勤と日勤は、別々に存在しているわけじゃない。

荷物は時間帯をまたいで流れていく。

夜勤で処理した分だけ、朝の構内に残る荷物は変わる。

逆に、夜勤で処理できなかった荷物は、引き継ぎ後の仕事になる。

つまり、夜勤の人員を考えるときには、夜勤だけを見ても足りない。

日勤への引き継ぎまで含めて、全体の流れを見なければならない。

ここまで考えると、問いの立て方そのものが変わってくる。

「夜勤は一人でできるのか」

「夜勤をなくせるのか」

そういう単純な話ではない。

今ある荷物を、必要な時間までに、どの体制で処理するのが最も現実的なのか。

考えるべきなのは、そこだった。

そして、その答えを出すために必要なのは、誰かの経験談だけではなかった。

何時に、何個の荷物が来るのか。

どの時間帯に、どれだけの処理能力が必要なのか。

人員を減らした場合、どこに負荷が移るのか。

逆に、人員を配置した場合、何が改善されるのか。

それを確認するために、俺たちは数字を集めてきた。

夜勤を守るためだけじゃない。

日勤に仕事を押しつけるためでもない。

現場全体が回る条件を、実績から考えるためだった。

数字は、夜勤の味方でも日勤の敵でもない。

ただ、そこにある仕事を記録している。

その数字を使わずに人員配置を決めるのなら、いったい何のために、これまで記録を積み重ねてきたのか。

俺には、それが疑問だった。

数字を出したあと

数字を出せば、すべてが片づく。

最初は、どこかでそう期待していたのかもしれない。

荷物の個数を集計する。

勤務帯ごとの負荷を確認する。

到着時間を並べる。

重量を比較する。

そうすれば、少なくとも人員配置については、同じ資料を見ながら話ができる。

俺は、そう考えていた。

実際、分析は夜勤の体制見直しにつながった。

夜勤と日勤の負荷を比較し、短時間に荷物が集中する時間帯を確認し、付随作業で仕分けから人が抜けることも考慮した。

その結果を踏まえ、タイミーを含めた配置が決まった。

ここまでは、数字が運用に結びついた。

問題は、そのあとだった。

2026年7月、夜勤に配置したタイミーをゼロにするよう求められた。

俺たちは、その要請を受け止め、所長と相談しながら配置を調整した。

ところが、その後は日勤側でもタイミーが必要だという話になった。

今度は、夜勤側の勤務時間を短縮し、その時間を日勤側へ振り分ける方向で話が進んだ。

日勤にも人手が必要なら、それ自体は理解できる。

日勤の仕事が軽いと言いたいわけじゃない。

ただ、夜勤の配置を決めるために、あれだけの実績を集め、分析し、必要人数を検討したのなら、その結果をどこまで判断に反映させるのか。

そこは確認する必要があった。

夜勤のタイミーを減らす。

日勤のタイミーを増やす。

その変更によって、営業所全体の仕事がどう動くのか。

夜勤で処理しきれない荷物はどうなるのか。日勤に引き継がれる量はどう変わるのか。それぞれの時間帯で、作業が成立するのか。

配置を動かすなら、そこまで見なければ意味がない。

人を右から左へ移せば、帳簿上の人数は変わる。

だが、荷物の到着時間は、人員配置の都合に合わせてくれない。

七月二十一日の経過報告でも、配置変更の判断に実績データを反映してほしいという問題を伝えた。

そこでは、誰かの意見が気に入らないという話ではなく、これまでの分析結果と検証経緯を踏まえて判断してほしい、ということを伝えた。

一度決めた配置を、絶対に変えるなと言っているわけではない。

実績が変われば、配置を見直す必要もある。

だが、変えるなら変えるで、根拠が必要だ。

増やすときも、減らすときも。

夜勤から日勤へ移すときも。

同じ基準で確認する必要がある。

数字は、夜勤を守るためだけに集めたものじゃない。

日勤を困らせるためのものでもない。

営業所全体の運用を考えるために集めたものだった。

それなら、その数字を使って判断してほしい。

俺たちが求めていたのは、それだけだった。