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「一人でできる」と「一人で回せる」は違う

ここまで考えて、改めて気づいたことがあった。

作業そのものが一人でできることと、一人配置で業務全体を運用できることは、同じではない。

荷物を一つ仕分ける。

一つの作業を完了させる。

そういう意味なら、一人でできる作業はあるだろう。

だが、夜勤の現場には、複数の便がある。

荷物が集中する時間帯がある。

荷物の処理以外にも、対応しなければならない業務がある。

そうした仕事が同時に発生したとき、一人で対応できるのか。

仮に、一つひとつの作業を一人でこなせたとしても、複数の仕事が重なれば、すべてに同時対応することはできない。

人間は一人しかいない。

手も二本しかない。

……いや、手の数を数えている場合ではない。

問題は、作業の難しさだけではなかった。

複数の作業が同じ時間帯に発生すること。

そのとき、誰が何を担当するのか。

どこに人員を配置するのか。

そうした運用全体の問題だった。

「一人で作業できる」という話から、「一人で運用できる」という結論を導くことはできない。

その二つの間には、検証しなければならない条件がある。

そして、その条件を考えるためにも、時間帯別の荷物量と、実際の処理能力を確認する必要があった。

俺たちがやろうとしていたのは、夜勤を特別扱いしてもらうことではない。

夜勤だけを楽にしてほしいと要求することでもない。

必要な人員を、必要な時間帯に配置する。

そのために、現場の実態を把握する。

ただ、それだけだった。

だが、それだけのことを説明するために、便別台帳を作り、勤務比較表を整え、曜日ごとの傾向を調べ、時間帯別の荷物量を確認していった。

最初は、夜勤の仕事が本当に少ないのか、確かめたかっただけだった。

それが、いつの間にか、業務全体の構造を調べることになっていた。

数字を集める。

比較する。

偏りを見つける。

処理能力を計算する。

そして、必要な人員を考える。

一つひとつは、特別なことではない。

ただ、実際のデータに基づいて、順番に確認していった。

すると、少なくとも、従来の認識だけでは判断できないことが明らかになってきた。

夜勤の荷物が少ないのか。

荷物が集中する時間帯はいつなのか。

その時間帯に、何人必要なのか。

そして、配置された人員で、本当に処理できるのか。

それらは、感覚だけで答えを出せる問題ではなかった。

数字を見なければ、分からない。

数字を見たうえで、考えなければならない。

俺たちは、ようやくそこまでたどり着いていた。

だが、分析が進むにつれて、もう一つの問題も見えてきた。

人員を増やせば、すべてが解決するわけではなかったのだ。

荷物の積載量。

便ごとの偏り。

曜日による荷物量の違い。

運行者が戻ってくる時刻の変動。

台車や作業スペースの問題。

人員だけでは解決できない要因もあった。

つまり、夜勤の運用を改善するには、単に人数を増やすだけでは足りない。

現場で何が起きているのかを、もっと広く見なければならなかった。

そして、その分析結果は、やがて具体的な体制の見直しにつながっていく。

数字は、夜勤の実態を示していた。

だが、数字を示しただけで、すべてが自動的に変わるわけではない。

事実が分かることと、その事実が運用に反映されることは、別の問題だった。

ここから先は、数字を集める話だけでは終わらなくなる。

分析した結果を、実際の人員配置にどう反映させるのか。

そして、改善が進む一方で、なぜ認識の食い違いが再び表面化することになったのか。

一年間の記録は、次の段階へ進んでいった。