ある人物を評価するに際して最も簡単で確実な方法は、
ある人物を評価するに際して最も簡単で確実な方法は、その人物がどのような人々と付き合っているかを見ることである。
何故なら、親しく付き合っている人々に影響されないですむ人など、ほとんどいないからである。
「政略論」
1. マキアベリ氏の語る「人物は、その側近・友人・支持者を見れば分かる」の意図は、、政治家や指導者を評価する際に 本人の言葉や自己演出ではなく、周囲の人間の質を見るべきだ と説くことにある。
理由は二つある。
１）人は周囲の人間から影響を受けるため、交友関係はその人物の本性を反映する。
2）無能な人物は無能な側近を選び、有能な人物は有能な側近を選ぶ 。
具体例として、下記に示す。
① ローマの執政官・護民官の評価
ローマ共和政では、執政官や護民官がどのような人物を周囲に置いたかが、その政治姿勢を判断する材料になった。
護民官が平民の利益を守る人物を周囲に置けば、彼は真に自由を守る者。
貴族の利益に偏った助言者を置けば、平民の自由を脅かす者。
マキアベリ氏は、制度の議論だけでなく、制度を運用する人物の交友関係を重視した。
② ローマの堕落した政治家の特徴
堕落した政治家は、私利私欲に走る者、賄賂に弱い者、派閥争いに明け暮れる者を周囲に集める傾向が強い。
マキアベリ氏は、こうした「取り巻きの質」から、国家の衰退を読み取った。
③ ロムルスの例（古代ローマ建国者の側近選び）
ロムルスはローマ建国時、勇敢で有能な者を側近に選び、都市の基礎制度を整えるために適切な人材を配置した。
マキアベリ氏はこれを「建国者の正しい人材選び」として高く評価する。
3. ルネサンス期イタリアでの具体化
マキアベリ氏は同時代のイタリア政治を分析する際にも、「誰と組んでいるか」 を最重要視した。
例：
（サヴォナローラ）
熱狂的な信者に囲まれたが、軍事・行政に有能な側近を持たなかったため失脚（ 交友関係の偏りが政治的破滅を招いた）
（ メディチ家）
有能な官僚・外交官（マキアベリ氏自身を含む）を登用し、 安定した統治を実現した。
（ チェーザレ・ボルジア）
冷酷だが有能な部下を使い、必要に応じて切り捨てる判断力を持つ
ていた。（マキアベリ氏は、「側近の質と使い方」から彼の力量を評価した）
4. 現代的に言い換えると
マキアベリ氏の主張は、次のように整理できる。
「人物評価の最短ルートは、その人の“人間関係の構造”を見ること」
どんな人を信頼しているか
どんな人がその人物に集まるか。
どんな人を遠ざけているか。
どんな助言者を置いているか。
これらは、本人の言葉よりも はるかに正確な指標になる。
人は周囲の人間に影響されるので、側近・友人・支持者の質は、その人物の本性を映す鏡となる。ローマ史でもイタリア史でも、指導者の成否は交友関係で予測できる。
制度よりも、制度を運用する人間の“取り巻き”が国家の命運を左右する。
また、日本史における典型例（側近＝人物評価の鏡）も例示する。
1. 織田信長は有能な家臣団が信長の力量を証明した。
木下藤吉郎（豊臣秀吉）、明智光秀、柴田勝家、丹羽長秀等。
信長は、出自に関係なく「能力本位」で人材を登用した。
有能な人材が集まるのは、信長自身が有能である証拠なので、 これはマキアベリ氏はの言葉と完全に一致する。
2. 豊臣秀吉は人心掌握と側近政治の巧みさを持っていた。
秀吉は、石田三成（官僚型）、加藤清正・福島正則（武断派）など、異なるタイプの家臣を巧みに使い分けた。（ 多様な人材をまとめる力＝秀吉の政治的力量である）
ただし晩年は三成派と武断派の対立を抑えきれず、 「側近間の不和＝統治力の衰え 」と見なされる。
3. 徳川家康は、慎重な人材配置と「信頼できる家臣団」の存在。
家康は、本多正信（政略）、本多忠勝（武勇）、井伊直政（実務）など、忠誠と能力の両立した家臣を重視した。
（ 家康の慎重で現実的な性格が、家臣団の構成に反映した）
4. 明治政府は維新三傑の周囲に集まった人材。
大久保利通、木戸孝允、西郷隆盛たちの周囲には、伊藤博文、山県有朋、大隈重信など、後の日本を担う人材が集まった。（ 有能な仲間が集まる＝指導者の力量の証明）
現代日本（政治・行政）での一般的な構造的例としては、
1. 首相官邸の「官邸主導」＝側近の質が政策の質を決める
現代日本では、官房長官、首相補佐官、政務秘書官、官邸官僚（内閣官房・内閣府）が政策形成の中心になる。
→ 首相がどんな補佐官・官僚を重用するかで政策の方向性が決まる
（例：危機管理型、経済重視型、外交重視型など）
これはマキアベリ氏の「君主の力量は側近を見れば分かる」 の言葉と完全に一致する。
2. 地方自治体の首長でも、ブレーンの質が行政改革の成否を左右する。
多くの自治体で、外部有識者、民間出身の政策参与、若手職員の抜擢等が改革の成否を決める。
改革派の首長には改革志向の人材が集まり、保守的な首長には保守的な人材が集まる
3. 企業経営でも同じ構造が見られる
政治ではないが、現代日本の企業でも、社長の周囲にどんな役員がいるか、どんな外部アドバイザーを使うかで企業文化が決まる。
つまり、 トップの人材観が組織の未来を決めるのである。
これもマキアベリ氏の言葉が、現代でも有効であることを示すものである。
最近ファミレスで、若いママ友が集まり、しきりに「金策を断られた？」かつてのママ友の文句を周囲の客にも聞こえるほどの大声で、言い続けていたけれど、どう考えるべきであろうか。
（どうでもいい、と言えば、どうでもいい）
