介護現場の実態

第7話 リーダーは現場を回す運用設計者である

　介護現場のリーダーは、ただ偉い職員ではない。

　ただ指示を出すだけの立場でもない。

　ただ責任を負わされるだけの名前でもない。

　本来、リーダーとは、限られた人数で現場を回すための運用設計者である。

　介護現場は、人がいれば勝手に回るわけではない。

　同じ人数がいても、誰をどこに配置するか、どの順番で動くか、どの仕事を誰に任せるかによって、現場の負担は大きく変わる。

　出勤している職員の人数。

　職員ごとの能力差。

　経験の有無。

　気づく力。

　移乗介助の上手さ。

　記録の速さ。

　利用者との相性。

　その日の利用者の体調。

　入浴の有無。

　レクリエーションの有無。

　行事準備の有無。

　急変者や不穏な利用者の有無。

　それらを見て、その日の現場を組み立てる必要がある。

　これがリーダーの仕事である。

　リーダーは、まず出勤スタッフを見なければならない。

　今日は誰がいるのか。

　誰に何を任せられるのか。

　誰は移乗が得意なのか。

　誰は記録が早いのか。

　誰は判断が遅いのか。

　誰にはフォローが必要なのか。

　誰をフロアに置くべきか。

　誰を入浴に回すべきか。

　誰に排泄介助を任せるべきか。

　誰に新人をつけるべきか。

　同じ職員数でも、組み合わせによって現場の重さは変わる。

　経験者ばかりなら、ある程度任せられる。

　新人が多ければ、細かく確認しなければならない。

　気づく職員が少なければ、リーダー自身が広く見なければならない。

　移乗が不安な職員がいれば、重い介助を任せる相手を考えなければならない。

　介護現場では、仕事を均等に割り振れば公平というわけではない。

　能力差を無視して均等に割り振ると、事故リスクが上がることがある。

　逆に、できる職員にばかり仕事を寄せると、その職員が潰れる。

　だからリーダーは、単なる平等ではなく、現場が安全に回る配分を考える必要がある。

　これが難しい。

　できる職員に任せれば早い。

　しかし、そればかりでは負担が偏る。

　できない職員に任せなければ育たない。

　しかし、任せすぎれば現場が危なくなる。

　新人に経験させる必要はある。

　しかし、利用者の安全を犠牲にするわけにはいかない。

　この間で判断するのがリーダーである。

　仕事のタイミングも重要である。

　介護現場には、後回しにしてよい仕事と、後回しにしてはいけない仕事がある。

　トイレ誘導を後回しにすれば、失禁につながる。

　水分補給を後回しにすれば、体調不良や不穏につながることがある。

　姿勢調整を後回しにすれば、ずり落ちや転倒リスクが上がる。

　臥床誘導が遅れれば、疲労や危険行動につながることがある。

　入浴準備が遅れれば、その後の業務全体が押す。

　だからリーダーは、今何を優先すべきかを判断する。

　今は排泄を優先するべきか。

　先に入浴準備を進めるべきか。

　フロアの危険行為に対応するべきか。

　記録を後に回してでも利用者対応をするべきか。

　今のうちに臥床誘導をしておくべきか。

　この利用者は早めにトイレへ誘導した方が後で楽になるか。

　介護現場では、目の前の仕事だけを見ていると詰まる。

　一時間後に何が起きそうか。

　昼食前に何を済ませておくべきか。

　入浴後に誰の更衣が必要か。

　午後のレクリエーション前に誰をトイレへ誘導しておくべきか。

　夜勤へ申し送るために何を記録しておくべきか。

　先を読まなければならない。

　リーダーは、今だけでなく、少し先の現場も見て動く必要がある。

　介護現場で本当に苦しいのは、予定通りに進まないことである。

　予定では排泄介助を進める。

　しかし利用者が転倒しそうになる。

　予定では入浴準備をする。

　しかし汚染対応が入る。

　予定ではレクリエーションをする。

　しかし体調不良者が出る。

　予定では記録を書く。

　しかし家族対応や電話対応が入る。

　そのたびに、現場の流れを組み直さなければならない。

　リーダーは、崩れた予定をその場で組み直す役割も持つ。

　この仕事は、外からは見えにくい。

　現場で動いている職員は見える。

　食事介助をしている姿は見える。

　排泄介助をしている姿も見える。

　車いすを押している姿も見える。

　入浴介助をしている姿も見える。

　しかし、誰がどの順番で動くかを考えている負担は見えにくい。

　リーダーは、現場の流れを頭の中で組み立てている。

　この仕事を誰に振るか。

　今この職員を動かすと、フロアが薄くならないか。

　この利用者の対応を後に回すと、あとで問題が大きくならないか。

　新人に任せるなら、誰が確認するか。

　今ここで自分が動くべきか、それとも全体を見るべきか。

　こうした判断を、日々繰り返す。

　リーダーには、マニュアル改善の仕事もある。

　現場で問題が起きる。

　やり方が分かりにくい。

　職員ごとに対応が違う。

　新人が迷う。

　記録の仕方が統一されていない。

　事故やヒヤリハットが起きる。

　同じミスが繰り返される。

　その時、マニュアルを見直す必要がある。

　どの手順が分かりにくいのか。

　どこでミスが起きやすいのか。

　どの表現なら新人にも伝わるのか。

　現場の実態に合っているのか。

　古い手順が残っていないか。

　実際には誰もできない理想論になっていないか。

　マニュアルは、作れば終わりではない。

　現場で使える形に改善し続けなければならない。

　しかし、これもまた負担である。

　現場を回しながら、マニュアルも改善する。

　利用者対応をしながら、新人教育もする。

　記録を書きながら、事故防止策も考える。

　上からの指示に対応しながら、現場の流れも守る。

　リーダーは、複数の役割を同時に背負うことになる。

　新人教育もリーダーの重要な仕事である。

　新人に仕事を教える。

　利用者ごとの特徴を伝える。

　排泄介助の手順を教える。

　移乗介助の注意点を教える。

　記録の仕方を教える。

　声かけの仕方を教える。

　事故リスクを伝える。

　やってはいけないことを教える。

　しかし、新人教育には時間がいる。

　丁寧に教えるには、現場に余裕が必要である。

　見守りながら任せるには、人員に余裕が必要である。

　失敗を振り返るには、話す時間が必要である。

　だが、介護現場にはその余裕がないことが多い。

　忙しい中で教える。

　自分の仕事をしながら教える。

　新人の失敗をフォローしながら現場を回す。

　説明したいことがあっても、次の対応に追われる。

　その結果、新人教育は大きな負担になる。

　それでも、教えなければ人は育たない。

　人が育たなければ、現場はさらに苦しくなる。

　この矛盾を抱えるのも、リーダーである。

　さらに、リーダーは上と下の板挟みになる。

　上からは方針が降りてくる。

　管理職からは指示が来る。

　現場職員からは不満が出る。

　利用者対応もある。

　家族対応もある。

　新人教育もある。

　事故が起きれば確認が必要になる。

　上層部は現場に要求する。

　現場職員は限界を訴える。

　リーダーは、その間で現実的な落としどころを探す。

　これも大きな負担である。

　上の言うことをそのまま現場に流すだけなら、現場は反発する。

　現場の不満だけを上にぶつけても、改善につながるとは限らない。

　だからリーダーは、現場の実態を理解しながら、できる範囲で調整する。

　しかし、それには限界がある。

　人員が足りない。

　時間が足りない。

　新人が定着しない。

　職員の能力差がある。

　管理職が調整してくれない。

　経営が現場を見ていない。

　この状態で、リーダーだけが頑張っても限界がある。

　介護現場では、リーダーが優秀だと現場が何とか回ってしまうことがある。

　これは一見よいことに見える。

　しかし、危険でもある。

　リーダーが無理をして現場を回す。

　すると、上からは「回っている」と見える。

　本当は限界に近いのに、表面上は業務が成立しているように見える。

　その結果、補充人員や業務改善が後回しにされる。

　できる人が頑張ることで、構造の問題が隠れてしまう。

　これは介護現場に限らないが、介護では特に危険である。

　なぜなら、介護現場のしわ寄せは、職員の疲弊だけでなく、利用者の安全にも関わるからである。

　リーダーは現場を回すために必要である。

　しかし、リーダーの能力に頼りすぎる現場は危うい。

　本来、リーダーは無理な構造を根性で成立させるための存在ではない。

　現場をより安全に、より効率的に、より継続可能に回すための存在である。

　そのためには、リーダーにすべてを押しつけてはいけない。

　リーダーが判断できるだけの情報がいる。

　リーダーが調整できるだけの人員がいる。

　リーダーが新人を育てられるだけの余裕がいる。

　リーダーが改善できるだけの時間がいる。

　リーダーの負担を管理職が理解する必要がある。

　リーダーが現場を回しているから大丈夫、ではない。

　リーダーが無理をしないと回らないなら、その現場はすでに危ない。

　介護現場におけるリーダーの価値は、もっと正しく見られるべきである。

　リーダーは、ただのまとめ役ではない。

　ただのベテランでもない。

　上からの指示を現場に伝えるだけの存在でもない。

　限られた人員、利用者の状態、職員の能力差、業務量、事故リスク、記録、教育、時間の流れを見ながら、その日の現場を成立させる運用設計者である。

　介護現場は、人がいれば回るのではない。

　人をどう動かすかによって、ようやく回る。

　その調整を担っているのがリーダーである。

　だから、リーダーの仕事を軽く見てはいけない。