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藤森義明 / 日本の経営者

藤森義明（ふじもりよしあき、1951年7月3日 - ）は、1975年に東京大学工学部を卒業し、同年4月に日商岩井に入社した。1986年10月に日本ゼネラル・エレクトリックに転じ、1997年にゼネラル・エレクトリック副社長兼執行役員、2003年にゼネラル・エレクトリックアジア・パシフィック社長、2005年に日本ゼネラル・エレクトリック会長を経て、2008年10月には会長兼任で日本ゼネラル・エレクトリック社長に就任し、2011年8月にはLIXILグループ社長に就任。東京都出身。出典：Wikipedia

　誰かに与えられた設定どおりにはいかない　藤森義明

　自分の行き先は自分で決める　藤森義明

　今後、我々は一国単位ではなく「世界」という大きな経済共同体の中で戦っていかなければいけない。それには世界における拠点やブランドカが不可欠。したがって外国企業の買収とは、次世代や次々世代が活躍するために打っておかねばならない、大事な布石ということができるのだ　藤森義明

　視野が広がるということは、非常に大事なことだと思います。私は家に帰っても、時間が３０分でもあると、必ずピアノを弾いています　藤森義明

　もっと自分を高めていくためには何が必要かと考えると、自分自身、音楽とか感情、エモーションというものが欠けているかなと感じるわけです　藤森義明

　カリスマ性を持った歴史上の人物を挙げられても、ああはなれないと思ってしまいますが、そうではない、毎日努力をして、変革のプロセスをきちんとこなしていくことがリーダーなのだ　藤森義明

　現状に満足することなく、自分に高い負荷をかけていかないと、人は成長しません。さらに目標を達成したとしても、達成感に浸り続けることなく、次の高い目標を掲げる。このような「ゴールをつくらない姿勢」が非常に大切なのではないかと思います　藤森義明

　現状に満足せず、もっと高いところに自分を持っていこうとする意識。そのために常に学ぶ　藤森義明

　私は成功者とまではいえませんが、若い人に刺激を与えられる経験をたくさん持っています。そういう人間は、できるだけ時間を捻出して、その経験を人前で話す責務があると思っています　藤森義明

　リーダーシップとか、リーダーについて書かれた本を読むと神から授かった能力、人を惹きつけるカリスマとか、そういうものに結びつきがちですが、実はそうではなくて、リーダーをつくるのは“地道な変革のプロセスなのだ”とわかるのです　藤森義明

　リーダーシップとは何ぞやという気づきを得た瞬間、次のポジションになったら何をやるか、社長になったら何をやるかということを常に考え、それをみんなに伝える力が大事なのだということが分かってくるのです。　藤森義明

　グローバルで通用するリーダーの特徴は「多様性を重んじる」「権限を委譲できる」の２つです。　藤森義明

　日本ではリーダーシップというものが議論されていません　藤森義明

　グローバルな世界で戦うには、まず日本人が過去を捨て、グローバルに通用する企業文化を受け入れなければならないと考え、入社してすぐに「Diversity、Equal opportunity, Meritocracy」を掲げて現在も全国各地で社員に語りかけています　藤森義明

　周りが成長していれば、現状維持は実際には下降線を辿っているんです。現状維持にならないためにも、高い所を見続けることが必要になる。さらなる変革が必要になる。変革を起こすのが、リーダーの役割なんです　藤森義明

　狭い世界にいると「同期よりも早く課長になった」「友達より給料が１０万円高い」と小さなことで満足しがちです。そんな気持ちを捨てるためには、日常から抜け出して、圧倒的な実力を持つ人と会うことが大事です　藤森義明

　最大の防御は攻めること。ただ守っているだけでは成長ができません　藤森義明

　結果はどうあれ、自分がどこまで行けるかを試す。すると、試すことに楽しみを感じられるようになります。そして、自分の能力をどんどん高められるようになるはずです　藤森義明

　それぞれの違いを尊重しながら、みんなが同じ土俵で戦う。さらには競争文化。実践主義でフェアに評価される。この３つを重視した文化を作っていきたい　藤森義明

　まずはダイバーシティ。東大生を10人集めても同じ考えしか出てきません。世界からまったく違う人材を集めたら、ひょっとするとバラバラに分解してしまうかもしれないけれど、ひとつの目標に向かわせられれば、強烈な爆発力と創造力を期待できる。これが面白いんです　藤森義明

　普通の経営者は社員が共有すべき価値観を何度も話すことはしません。ほかにやることがいくらでもありますし、同じ内容の話を何度もしていたら自分自身が飽きてしまいますから。しかしジャック・ウェルチは、価値観を組織の隅々まで正確に伝えるためには自ら時間を割いて伝えることが最重要だと考えていました。そして、その価値観の共有がＧＥの強さになったのです　藤森義明

　お互いに助け合い、ベストプラクティスを共有する。そういう形にならない限り、グローバルな仕事を完成したとはいえない　藤森義明

　海外に出ていく時には、日本の技術や日本のデザインを押しつけてはいけないんです　藤森義明

　視線を高いところに置くと、自分よりも３倍も４倍もすごい人たちがいます。とくに２０代、３０代ではそうしたすごい人たちと自分を競争させながら、緊張感を持ち続けることが大切です　藤森義明

　秒単位でどこまで人を惹きつけられるか　藤森義明

　共感が得られるだけのロジックが必要になる。しかも、わかりやすくなければいけない。実際には何十回でも、何百回でも、わかって貰えるまで、いろんな観点で話をしないといけない。繰り返しやらないといけない。100回話したとしたら、100回ともに同じパッションでできるか。それも問われる　藤森義明

　ビジョンに合った新しいチームをつくるときに重要なのは、部下であってもリーダーの自分を追い越していけるほどの力を持ったメンバーを、どれだけ集められるかです。いいチームを持てば必ず成功します。自分の言うことを聞く人間ばかり集めても駄目です　藤森義明

　リーダーが語らねばならないのは、ビジョンであり変革スピリッツであり、向かうべき先。それを伝えて共感を生み、コミットメントを得なければいけない　藤森義明

　リーダーは教育によって作れるんです。だから、教育トレーニングが大事になる。リーダーの大きな役割のひとつは、リーダーを育てることなんです　藤森義明

　社員の潜在能力を引き出して変革を起こすのが僕の仕事　藤森義明

　部下が自分で限界をつくっているときは、どんな目標を立ててきても、絶対に承諾しません。上司としてもっと高いレベルに引き上げていきます　藤森義明

　ＧＥは、人種や国籍に関係なく大きなチャンスをくれます。成功したら、自分が想定している３倍のチャレンジを与える方法で人材育成をしています　藤森義明

　米経済紙ウォールストリート・ジャーナルが僕のことを「トイレのスティーブ・ジョブズを目指している」と書いてくれました。「言い得て妙」　藤森義明

　謙虚であることはリーダーの大切な条件です　藤森義明

　企業によって勝負の期間は様々でしょうが、私自身はこの3年という期間での勝負をLIXILでも実践しています。では、3年をどう区分して動くのか。まず、最初の半年で組織のすべてを掌握する。そして次の1年で改革を起こし、残り1年半で結果を出す　藤森義明

　「自分を追い抜くような人材を育てることが、自分の一番の生きがいなんだ」こういう考えを持つと、自分よりも実力のある部下を集めることが怖くなくなります　藤森義明

　ビジネスは結果がすべて。勝負は常に勝ち続けなければなりません。負ければすぐに外されてしまいます。GEに限らず、リーダーはこの強烈なプレッシャーに打ち勝たなければならないのです　藤森義明

　欠点を欠点として認識してしまうと、そっちに引っ張られちゃう。欠点は無視していいと思うんですよ、みんな。弱いところを直すより、自分の強みで勝負する方が勝ちやすい　藤森義明

　トップに就任して最初に社員の前で話したのは、社員一人一人がリーダーシップを持つことの大切さでした。変革を起こすためには個人個人が改革に対して意欲的になる必要があります。そのためには、すべての社員がリーダーシップを持つことが不可欠だと　藤森義明

　社員が会社の中だけで競争していてはダメ。外から急にすごいのが入ってくる可能性は常にある、社外のあらゆる人材と比べて優れていなければ社長にはなれないという感覚を持たなくては。人はいつでも「横入り」してくると思わないと甘えちゃうと思う。甘えた瞬間に、これでいいと思って成長が止まってしまう　藤森義明

　私はLIXILで、社外からガンガン人を連れてくるわけですけども、同時に社内の人も積極的に教育しています。彼らに託す気持ちはすごくあります　藤森義明

　成長したいなら、常に自分にストレッチを課すことです。ストレッチとは、現状の自分よりも高いものを求めて、実力よりもはるかに高い目標を掲げることです。たとえば、いまの実力で達成できる目標が１０だとしたら、２０の目標を設定するのです　藤森義明

　まず経営者が備えなければならない条件は、なんと言っても変革を起こすこと、チェンジ・エージェントになること。変革を起こせない経営者ははっきり言って失格です。それから後継者を育てること。後継者というのは、自分の次の社長を選ぶという意味ではなくて、次世代の人たち全員を育てるという意味です　藤森義明

　10の実力を持っていたとしたら20の目標を設定し、少しでも向上することが大切です。自分の中に限界をつくらず、常に上を目指さないといけません。これでいいと思った瞬間に、そこで成長は止まります　藤森義明

　私はリーダーがするべき３大柱は「ビジョン」「コミットメント」「実行」だと考えています。まずは会社がどの方向に向かっていくのかを社員に語り、理解はもちろん、共感してもらう。そこまでいって初めて、社員の心に「自分の力を最大限に発揮して、目標を達成しよう」というコミットメントが芽生えます。そして、実際に実行してもらう。ここまで持っていくのがリーダーの役目だと思っています　藤森義明

　「いやできないじゃなくて、やらないだけじゃないか」と思った　藤森義明

　自分で経営をできなければ、できる人に託す。こんなことは、自分でやる以上に度胸がいりますよ　藤森義明

　変革を欲している会社でなければ行く意味がないと思っていました　藤森義明

　何かを破壊しないと、次のものが育たない　藤森義明

　真の変革は破壊的なものなのです　藤森義明

　現状と向き合い、その時点でベストな判断を下すのが経営者だ。そのことに躊躇があってはならないと思う　藤森義明

　軸になる戦略を考え抜いていれば、日常の判断もスピーディに下すことができる　藤森義明

　いい人を連れて来られる人事と、経営戦略的な数字の出し方も含めてのファイナンスが最も重要です　藤森義明

　3年でメドが立たないものは、5年経ってもダメですね　藤森義明

　永遠に8％に持っていけないようなビジネスだったら、やっていてもしょうがない　藤森義明

　本作は物語ではありません。大きな感動も、劇的な展開もありません。ここにあるのは、そっと心に触れる短い言葉だけです。

　毎日を生きていると、理由は分からないけれど疲れてしまう日があります。長い文章は読めなくても、一言なら目に入ることがあります。