星野佳路 / 日本の実業家 (1960-)
星野 佳路（ほしの よしはる、1960年4月29日 - ）は、日本の実業家、翻訳家。星野リゾート代表取締役社長。慶應義塾大学経済学部卒業、コーネル大学ホテル経営大学院修士課程。長野県北佐久郡軽井沢町出身。祖父は西崎恵（元文部事務次官、元岡山県副知事）。出典：Wikipedia
海外で起こっていることの方が、優位性がある。そこに抵抗していると再び日本のホテル業界が世界に行くチャンスを逸する可能性がある 星野佳路
今後の目標は、日本の観光を「輸出産業」にすることです。現在、世界の主要都市のホテルは、どれも清潔で近代的な、ある意味では代わり映えのしない施設になっていると感じます。そこに日本旅館のようないくぶん変わった観光施設があってもいいんじゃないでしょうか。丁寧さ、礼儀正しさ、きめ細かいおもてなしー。今、日本人のホスピタリティは世界中で評価されています。その国民性が最も生かされるのが観光産業だと私は考えています 星野佳路
これまで休むことなく挑戦を続けてきましたが、まだ道半ばで、頂上に近づいている感覚はありません。あるところまで登ると、次の山が見えてくる 星野佳路
最大のチャレンジ時期というのは会社の業績が良いときでした。業績が良いときに会社の変革は止まります。なぜかというと、まず業績が良いことで活躍していたマネジャーや管理職の人間が休憩してしまうのです。そうなるとその人たち自身の成長がストップしてしまいます。だから、ビジネスの場合は「失敗は成功の元」ではなくて「成功は失敗の元」になるのです 星野佳路
散歩をしていると、デスクに座っているときには思いつかないような、いいアイデアがひらめくことがあります。これは、散歩することで脳が活性化されるからだと聞いたことがあります。また、私は毎日違うルートを歩きますから、視覚的な刺激があるのも発想にはいいのかもしれません。パソコンを入れたリュックを背負って歩くので、途中でいいアイデアを思いついたときは、通り道のワインバーに寄り、忘れないうちにパソコンに打ち込むこともあります。アイデアや発想を生むには、散歩が向いていると思います 星野佳路
私たちが世界で戦っていくときには、世界のホテルの真似ごとをしていても勝てるはずはなく、ローカリゼーションこそが我々の生きる道だと考えてきました 星野佳路
私の場合、何か困ったとき、解決したい問題が発生したときに、それを解決してくれる本を探して読みます。逆に困らなければ、本は読みません 星野佳路
リーダーは、行き先やビジョンをを示すだけでなく、そこに共感を得ることが大事。なぜそこに行くのか？ そこに行くとどんなにいいことが待っているのか？ みんなにそこに一緒に行きたいと思ってもらうことが、リーダーの条件だ 星野佳路
研修では必ずライバルの話をします。たとえば、軽井沢ではエリアで一番大きくて満足度が高かったホテルをライバルに設定しました。数値も市場調査会社に依頼して示しました。「去年は料理の味で勝った。今年はサービスの内容で勝とう」などと、顧客満足度のひとつひとつで勝ることを目標にしました 星野佳路
愚痴一つひとつが、人事の問題であり、設備投資の問題なのです 星野佳路
「再生」を成功させるには、順番、プロセスがあります。最初にすることは、「スタッフのモチベーションを上げること」です。スタッフにとって「いいニュース」から始めるんです。「いいニュース」というのは例えば、「会社の情報を皆さんに公開します」「言いたいことを直接、言いたい人に言ってもらえるようなフラットな組織にします」とスタッフに伝え、「いいチーム」の土台を作ることです 星野佳路
愚痴がたまった結果、最後は辞めていくわけで、スタッフや社員が会社を辞める本当の理由は「一身上の都合」ではなく「業務上の都合」だと思っています 星野佳路
みんなの意見を総合して真ん中をとるなどということをやっていたら、何も達成できません。妥協するのではなく、誰の考えだろうが一番正しいものを選ぶのです 星野佳路
アイスホッケーと同じで、経営だって勝たなければ意味がありません。勝つためには「こういう方向に向かうんだ」というビジョンは絶対に必要です。じゃあ、それは誰が決めるのか。それこそ経営責任を担う者が決めなければならない重要な責務だと思うのです 星野佳路
社員がすべきことを自分で考え、好きなことをやるから強い 星野佳路
地方ならではの生活の価値観や食べているものが、旅行者にとっては大きな魅力につながる。ヒントは自宅だったり、おじいちゃん、おばあちゃんの昔ながらの知恵にあったりします。自分たちの地域の生活にこそ、ヒントはあるのです 星野佳路
人はなりたいものにはなろうと思うが、なりたくないものにはどんなに命令されても力が沸いてこない。頭の中では仕事だからと納得しようとしても、本当の力は沸いてこないし、本当の笑顔はそこから出てこない 星野佳路
もし個人が目標を持つなら、自分もこういう人になりたいと思えるお手本を身近に見つけ、その人に近づくにはどうしたらいいかを考える方が、現実的で意味のあることではないでしょうか 星野佳路
会社の価値観や将来像に共感できるのであれば、全力で取り組むしか選択肢はないでしょう。それがチームプレーの鉄則であり、そうできるように事前にトコトン議論を尽くせばいいのです 星野佳路
「ライバルとはいえ業界みんなで協力して、地域を盛り上げていきましょう」という意見もあるかもしれませんが、ビジネス上では、そんな話はあり得ないでしょう。この世は勝つか負けるか、どちらかしかないと思っています 星野佳路
仕事も実はあんまり好きじゃないんです。私は仕事が自分の手を離れれば離れるほど嬉しい。でも、敵が現れると急にやる気になるんです。逆に、敵の存在をいつも意識していないとサボりたくなってしまう 星野佳路
自由に発言する会議へと変化するのを待つ間の緊急避難的なやり方として、私自身が独断専行で話を進めるケースもある。だが、いずれの場合でも、私が最も重要視しているのは、一人ひとりのスタッフに、「自分の意見が会社の意思決定に影響を与えている」「経営に参画している」と感じてもらうことだ 星野佳路
私たちは３期連続で増収したというようなときでも、ライバルに比べたらまだまだじゃないかと考えます。安心すると傲慢になり傲慢になると途端に会社のパフォーマンスは落ちていきますから 星野佳路
帰国して会社を継ぎましたが、さすがに銀行にラフな格好で行くのはマズイかと思い、金融機関に出向くときだけはスーツ着用を続けていました。しかし、それも徐々にやめていったところ、周りも慣れていくようで、意外に平気でしたね 星野佳路
チームに波風が立っているのは、お互いに言いたいことを言い合いながら、チームが成長している証です 星野佳路
日本文化独特の要素を切り捨てずに、それらをモダンに進化させていったらどうなるのか。これが我々が主張すべき「日本らしさ」ではないかと思います 星野佳路
意味のないことをやめると、精神的に身軽になれます。仕事はただでさえストレスフル。だからといって、ストレスフルな仕事をすべてやめるわけにはいきません。そのような中で自分のパフォーマンスを高めていくには、ストレスコントロールが不可欠です。意味のないことをやってストレスを感じるのは、極力避けるのが賢明です 星野佳路
私の習慣は何だろうと改めて考えてみると、何かを「する」のではなく、「しない」ことを決めることかもしれません。たとえば、ゴルフをしない、会食しない、時計を持たない、スーツを着ない、社用車に乗らない社長室がない……。自分がやっていることのひとつひとつについて、本当に大切なのか、意味があるのかを考えて、やらなくてもいいことはやめるようにしています 星野佳路
一番の難局は「いま、この瞬間」です。仕事の内容がどんどん難しくなっているというのもありますし、自分にとっての一番いい時期がいまで終わるんじゃないかという危惧があるからです 星野佳路
付き合いのゴルフや会食はビジネスのネットワーク作りには必要だ、という意見もあるかもしれませんが、ネットワークが本当に自分のパフォーマンスに好影響を与えるのかはずっと疑問でした。あちこち顔を出してネットワーク作りに励んでも、すぐに成果が出るわけでもないので効率が悪い。だったら、興味のない会食や、得意でもないゴルフにわざわざ行く必要はないだろうと思いました 星野佳路
やる気が出ないことはあまりありません。ただし、「やる気が出ないもの」はあります。出たくない会議、行きたくない出張……。無理にやっても成果があがらないので、こういう場合は「やらない」ことにしています 星野佳路
専門分野は違えど、世界の最先端で活躍する人たちの発想や考え方に触れると、自分たちがどれだけ遅れているのかわかります。また、将来の行き着く先の姿も見えてきます。私たちが世界で戦っていくには、何を選択し、どこに集中すべきなのか。そのためには何をやめるべきなのかと 星野佳路
私たちが世界で戦っていくときには、世界のホテルの真似ごとをしていても勝てるはずはなく、ローカリゼーションこそが我々の生きる道だと考えてきました 星野佳路
そもそも私の経営スタイルは、「観光業には人がきてくれない」「定着しない」という悩みから出発している。意見を言えない人には発言を促したり、雰囲気を盛り上げたりすることで会議の満足感を引き上げるのも、根底には「どうやったら良い人材に入社してもらえるか」「どうやったら社員がやりがいを感じ定着してくれるか」という思いがあるからだ 星野佳路
スタッフにもいろいろなタイプがいる。たとえば、意見を持っているけれども積極的には発言しないタイプ。こういう人には、会議の途中で「君の意見は？」と聞く。そして、どんな意見でも否定をせず、まずは自信をつけさせる。さらに、ちょっとした発言でも褒めて、積極性を引き出すようにする。一方、いつも積極的に発言する人の場合は、逆にあまり褒めないように意識している 星野佳路
休日の分散は強力な国際戦略になります 星野佳路
あるべき方向に向かって、最短距離を最速で進む。それだけを考えていれば、歩みが揺らぐことはないんです 星野佳路
おまえが考える七割で良しとして、ほめてやれ 星野佳路
もし名実ともにナンバーワンになったら、それはもう、いよいよ引退するときです。私にとってライバルの喪失は、やる気の喪失に等しい。一番になれば、思い残すことなく辞められます 星野佳路
次々と新しいことに挑戦していますが、ビジネスというのはリスクゼロということは決してありません。次の勝負がひょっとしたら、大きな失敗のときかもしれない。その危機感が常にあります 星野佳路
たとえ厳しい状況でも、自分の正しいと思うことを、覚悟を決めてやり抜くことです。強固な壁を突破する力も、必ずそこから生まれてくるのですから 星野佳路
いかに成功体験を積ませるか、これはチームが強くなるためには重要だと思いますね 星野佳路
私たちが考える日本の良さと、外国人旅行者が見てみたい日本は違う。日本に期待するものを外からの目で見てみることはすごく大事なことです 星野佳路
星野リゾートはいまのところチャンピオンではありません。チャレンジするプロセスこそが自分たちの成長ですから 星野佳路
弊社の競争力とは、フラットな組織文化が礎になっていると思っています。それがあるから、星野リゾートらしさが体現できる。そういう意味で次のリーダーは、その文化をきちんと継承している人、組織文化の中心になれる人でなければならないと思っています 星野佳路
現場のスタッフにお客様の情報が集中しますから、トップが情報を集約するのではなく、現場から変えていける組織になるのが理想的です。リーダーの役割は、そのための環境を整備すること。実際、私がまったく関与していないところで上手くいっている現場はたくさんあるんです 星野佳路
状況が良いときにはいつ悪くなってもおかしくないということを常に頭に置いておくことが大切です。安心しないということです 星野佳路
危機感を持ち経営するには、競争相手を設定することが非常に重要です。誰をライバルにし、誰に勝たなければならないかというのを社内に常に示しています。ライバルを明確にすることが重要です 星野佳路
オンリーワンなんて寂しすぎます。先行する競争相手に勝ってこそ、仕事の楽しさや達成感も得られますから。「この面でライバルに勝ったぞ」というのは大きな達成感ですよね。それがないとちょっと業績がいいだけで、「これでいいんだ」という意識が蔓延してしまいます 星野佳路
結果が出ない原因には、２つのことが考えられます。仮説が間達っているのか、それともまだやり切れていないのかです 星野佳路
リーダーの真価は逆境で問われる 星野佳路
言いたいことは言いたい人に直接言って欲しいんですね 星野佳路
コンセプトに正解はない 星野佳路
社員がすべきことを自分で考え、好きなことをやるから強い 星野佳路
経営者にとって “この会社にいてよかった” と社員から言ってもらうことほど名誉なことはありません。人生の何年か何十年かの大切な時間を一緒に過ごすわけですから、企業として最高の組織や文化、環境をつくることが一番の責務です 星野佳路
『サービスがいいというけれど、ホスピタリティが高いことだけで満足していていいのか。それが本当に重要なことなのか。もっとするべきことはほかにあるのではないか』という疑問は常に抱いていましたね 星野佳路
最初の成功体験は理屈ではありません。そもそもやり切って成功した経験がないのですから不安や迷いがあるのは当たり前。それでもやるしかないのです。そのためには「まだやり切ってないだろう。だったらやり続けなさい」と成功体験者が強く導いていくことも必要でしょう 星野佳路
顧客の要望はどこに行っても同じですから要望に応えている限り、同じようなサービスや施設が生まれることになります 星野佳路
ゆとりがあるという印象が自分のなかにあるのは、夜の会食をしないのも大きいかもしれません。誘われても行かないので、誘われなくなりました。友達も少ないし（笑）。ビジネスランチや朝食はよくします。夜ほど時間が割かれないですから。夜、早く帰るとゆったりできますよ 星野佳路
僕の仕事は、かなりの部分がコミュニケーションであり、会議のファシリテーションであり、その場でのアドリブでの対応です。創造性をあるレベルで維持することが大切です。「３無主義」や睡眠７時間を実践したほうが、パフォーマンスは高いんです 星野佳路
通常、目指す組織を考えるときには、会社が置かれている競争環境からさかのぼって、その競争に勝つためにはどのような組織が必要であり、どのような人材を採用するのかを考えていきます。しかし、当社の場合はそれとは逆で、まずは人材ありきです。人が就職したいと思ってくれるためには、どのような組織が必要で、その組織に合った顧客やリゾートはどのようなものか。そのような考え方で組織を作ってきました 星野佳路
僕はけっこうサボるのがうまいと思います（笑）。確かに一日ぎっしり予定が入っているような日もありますが、バックカントリースキーが大好きなので、１年間で50日はスキーをすると決めています。忙しい時もあるけれど、楽しむ時はしっかり楽しむという、メリハリを意識していますね 星野佳路
社員達が楽しく仕事が出来ることを最優先に考えていった結果、私たち独自の組織の仕組みが自然とできあがってきました。一番の特徴は「フラットに議論できる組織」であること。役職やポジションに関係なく、言いたいことを言いたい相手に気兼ねなく言える組織です 星野佳路
グロービスの堀義人さんの「３無主義」を知って、教科書どおりに実践してみました。会わない、行かない、しない、ですね 星野佳路
スーツも着ないし、ネクタイも締めません。社長になった20年前、ストレスで血圧が上がってしまったことがありました。それで、スーツとネクタイをやめたら、血圧がすーっと下がった。考えてみれば、ネクタイは首を絞めているわけですから、血圧が上がるのは当然でしょう 星野佳路
組織文化はどのようにつくるのかというと、大切なのは環境を整えることです。たとえば、上司とは異なる意見を発言したら人事査定に影響したという環境は良くありません。どんな発言でも人事査定には影響しないという信頼感が必要です 星野佳路
社長や総支配人の言うことを聞いておけば問題ない、というトップダウンのルールが崩れれば、現場のスタッフは自分たちで考えなければならなくなります。また、フラットな議論ではへ自分の発言に対して反論や批判が出ます。それに答えるためには、顧客にとって、会社にとってどうするのが良いのか、自分なりの意見を持っておく必要があります。自分の意見や主張にコミットしなければならないという点で、スタッフにとっても厳しい環境だと言えます 星野佳路
僕が一番こだわっているのは、組織の質を保つことです。質を変えてまで何かをしようということは考えません。この組織で仕事ができてよかった、やめずに頑張ってきてよかった、と感じる社員をたくさん作っていく。それこそが僕にとっての成功の定義であり、目指すものだと思います 星野佳路
私は社長として、納得できない提案に対しては拒否権を発動します。しかし、提案に思い入れのある社員は、いったん却下されたとしても、別の作戦を考えて、私を再び説得に来ます。そんな熱意に感化されて、「それほどやりたいのなら、やってみれば？」と許可することもあります 星野佳路
良い情報であっても、悪い情報であっても、会社の情報は全員が同じレベルでアクセスできることが大切です 星野佳路
海外からのお客様も増えていますが、僕たちは日本のお客様をしっかり意識していたい。日本のお客様というのは、最も厳しいお客様です。要求度も高く、満足のハードルが高い。日本人にしっかり評価していただくことで、海外の人にも受け入れられる進化を目指していきたいと考えています 星野佳路
東京にいる時は、ミーティングやパートナーとの会合でスケジュールがびっしりです。一日に８件、会議が入ることもありますし。それでも運営拠点に行ってこそ感じる空気があるので、東京にいるだけでは仕事は賄えません。だから全国を飛び回っているのです 星野佳路
誰かの特殊な能力がないと運営ができないという状態にするのではなく、仕組みに依存する。それが、'90年代からずっと推し進めてきたやり方でした。だからこそノウハウも蓄積されたし、人材も育った。ビジョンを貫いたことで、今があるんです 星野佳路
自分にとって意味のないことをやめていくと、そのぶん、やりたいことに時間を割く余裕が生まれます 星野佳路
僕が大事にしているのは、自分に刺激を与える時間です。ネットワーク作りや会食をやめて、代わりに自分にとって新しい情報や刺激を与えてくれる人や場所を積極的に求めるようにしています 星野佳路
斬新なアイデアやひらめきを得るには、パフォーマンスを発揮する心技体が必要です。自分自身にいろんな刺激を与え、散歩や十分な睡眠で体調を整えるようにしています 星野佳路
固定観念にとらわれているかどうかは、自分では気づくことが難しいものです。柔軟に思考するためには常に「何かを変えよう」と意識しながら仕事をすることが効果的です 星野佳路
私たちはつい、うまくいっていることは現状維持を好みがちです。そうではなく、「何かを変えなくてはいけない」という危機感を常に持つことで、固定観念を捨てられるのではないかと思います 星野佳路
（青森県『青森屋』の再生について）正直、自分が手掛けるにはまったく自信がありませんでした。大型の宴会・団体旅館は、難しいと考えられる分野でしたから。ところが、青森ならではの独自の文化があることを知り、それを旅館に取り入れることで、ポテンシャルがあるのではないかと思うようになりました 星野佳路
日本の地方に来ているのに、スタッフが何をしゃべっているかわからなくて、まるで外国にいるみたいになる。でも、これが日本の地方の生きた姿なんです。お客様には日本という国の奥深さも感じてもらえる 星野佳路
旅館は重要。その地方の文化的エッセンスを演出できないと、わざわざここまで足を運ぶ理由がなくなってしまう。ところが、地方はそれが価値だということに気付かないのです。実は地域らしさを肌で感じることこそ旅の本質なのに 星野佳路
人がイキイキと仕事をするには、「楽しい」と感じること、それがすごく重要なんです 星野佳路
会議で発言するとき、私は「アイデア出し」をするだけで、決定事項を伝えているつもりはまったくない。しかし上意下達に慣れきった人たちにとっては、社長の言葉は指示であり、決裁であり、絶対の命令である。だから息を詰めるようにして聞いている。ところが次回の会議で私がまったく違う意見を言うことがある。「なんだ、社長の話は思いつきだったのか」。そう気が付いたところで、それぞれが自分でも思い付きをどんどんしゃべれるようになるし、私の発言を絶対視しないようになる 星野佳路
危機感を持ち経営するには、競争相手を設定することが非常に重要です。誰をライバルにし、誰に勝たなければならないかというのを社内に常に示しています。ライバルを明確にすることが重要です 星野佳路
会議などで発言することへのハードルを低くするためには、適度は柔らかい雰囲気を保つことも必要だ 星野佳路
勝つべき相手を明確にすると、やるべきことが見えてきます。自分も含めて組織のやる気を高めていくという意味でも、競争相手を明確にすることは大切です 星野佳路
スタッフにもいろいろなタイプがいる。たとえば、意見を持っているけれども積極的に発言しないタイプ。こういう人には、会議の途中で「君の意見は？」と聞く。そして、どんな意見でも否定をせず、まずは自信を付けさせる。さらに、ちょっとした発言でも褒めて、積極性を引き出す。一方、いつも積極的に発言する人の場合は、逆にあまり褒めないように意識している 星野佳路
我々の会社は会議になれたホワイトカラーの集まりではない。テーブルを囲んで意見を言うのは初めて、という人もたくさんいる。そういう人たちを巻き込んでいくには、会議そのものをわかりやすく、楽しめる雰囲気にしなければならない 星野佳路
再建先のスタッフは上意下達の文化に染まりきっていることがほとんどです。星野リゾートによる支援が決まり、初めてその施設へ出向く。すると幹部らをはじめ、スタッフ全員が出迎えてくれます。気持ちはありがたいが、その裏には「あなたが責任者なのだから、好きに決めてくれ」という当事者意識の希薄さが透けて見えます。まずはこの意識を変えなくてはいけません 星野佳路
常に完璧を目指そうとしている。完璧になるなんてことはおそらく生涯ありえないけれど、そこを淡々と目指している 星野佳路
状況が良いときにはいつ悪くなってもおかしくないということを常に頭に置いておくことが大切です。安心しないということです 星野佳路
ビジョンは企業における憲法みたいなもので、社員が常にそこに向かっていると意識できることが大切です。そのためには、経営者は設定したビジョンからブレないということが必要になります。最短距離でビジョンに向かう姿勢を常に見せなければなりません 星野佳路
リーダーの真価は逆境で問われる 星野佳路
組織文化が変わるきっかけは、やはり若い人が言いたいことを自由に発言し始めるときだと思います。とくに新卒の新入社員はほかの企業を経験したことがないだけに、フラットな議論に抵抗を感じません 星野佳路
「星野リゾート界 箱根」で箱根の伝統芸能「寄木細工」を紹介したいとスタッフが提案したとき、最初なピンときませんでした。しかし、スタッフがあまりに熱心なのでやってみたところ、お客様にも好評でした。館内に寄木細工を展示しただけでなく、寄木細工の職人の方の協力を得て「寄木の間」という特別室もつくりました。現在、箱根の寄木細工職人は２人に減ってしまったそうで、伝統芸能の存続に向けた地域の動きとも連動した企画として、やって良かったと思います 星野佳路
社長の発言だからといってや会社の方針だとは思わないでほしい。単なる思いつきだし、すぐに忘れてしまうから。実行する場合はちゃんと精査してよ 星野佳路
最近の若いビジネスマンを見て感じるのは、もっと海外に出て欲しいということです。私たちの時代は、海外を経験したいという意欲が強く、大勢の留学生やビジネスマンが海外に出て行きました。最近は海外で働きたいという人もいるものの、国内思考の人も増え二極化していると聞きます。海外で暮らすことはいい経験になるはずですから、どんどん海外へ飛び出して欲しい 星野佳路
競争は、私にとって仕事のモチベーションの源泉です。たとえば、京都に外資系高級ホテルがオープンするとなれば、我々は「星のや京都」を運営していますから、「負けていられない」と俄然やる気が出ます。ライバルが現われると、闘争心のスイッチが入り、自動的に戦闘モードに入ってしまうのです 星野佳路
日本の文化を知るには、旅をするのが最も味のある方法です 星野佳路
正直なところ、アメリカに留学するまでは「旅館はカッコ悪い」と思っていました。当時の私にとってカッコいいリゾートとはハワイやカリフォルニアにあるような西洋型のホテル。そのような認識だったため、留学先では周りのアメリカ人から予想以上に厳しい目を向けられました。「日本には千年を超える歴史と独自の文化があるのに、西洋に憧れるなんておかしいじゃないか」と。西洋のホテルを真似ていては日本のホテルは駄目になると、その時強く思いました 星野佳路
女性が活躍できる環境にするには、性差に関する偏見のない、フラットな組織文化をつくることが不可欠です 星野佳路
スイッチが入るべきなのに入りにくいスタッフには、「のんびりするな！」と焚きつけます。とくに売上げに直結する予約獲得や営業のチームは、競争に敏感でなければなりません。これらのチームがのんびりしているようでは、組織の競争力が失われてしまいます 星野佳路
軽井沢のブライダル市場は多くの新規参入がありましたが、競合を徹底的に調査し他を圧倒するような魅力的な挙式の演出を常に提案し続けてきています 星野佳路
社長に就任してから、とくに苦労したのが人材の確保です。リゾート運営も他のビジネスと同様に人材がすべてですが、職場が地方といった条件もあって人が集まらず、入っても年間６～７％は辞めてしまう。この比率を何とか下げなければと、退職を決めた人に話を聞き、その声を活かして管理職を立候補制にしたり１年間の海外留学なども認める学習休職制度を設けたりしました。目指したのはスタッフが自由な発想で行動でき、言いたいことが言える「フラットな組織文化」です。自由度が増すと仕事が楽しくなって定着率が上がり、辞めても戻ってきた人もいる 星野佳路
スタッフを焚きつけるためにどうするか。通常の予算や目標などの管理指標のほかに、ライバルホテルの運営状況を重要な指標として組み入れています。指標を意識するようになったスタッフは、ライバルホテルの状況をよく把握するようになり、当然、勝つためにはどうすればいいかも見えてきます 星野佳路
大事なのは地域らしさを出すこと、スタッフが楽しんでサービスを考え、トライすること。そうなれば、いずれは正解に辿り着き、チームも強くなります 星野佳路
ブライダル業界にはリーダー層とフォロワー層がいます。リーダー層は本物やよりよいものを見分ける価値観を持っているそうです。フォロワー層は流行のものをやりたがる層です。新しい商品を始めると、リーダー層に続きフォロワー層が徐々に入ってきます。数が増えていくので上手くいっているように見えますが、この段階になるとリーダー層が商品を敬遠するようになり、実は好ましい状況ではなくなっています。つまり、いま流行っているものがもうすぐ廃れるということを示しています。ブライダル業界はリピーターが存在しないうえに、流行の移り変わりが激しいのです 星野佳路
業績が昨年よりプラスになったという報告が、１～２か月続いたとします。こういうときに手放しで喜ぶのではなく、「この状況はいつまで続くのだろう」と考えるようにスタッフに指導しています。プラスが続けば、そのうちマイナスになる。状況が変化したときにどうすべきかと 星野佳路
お客様が怒るのは、楽しい旅行の時間を壊された言葉にできない辛さ、苦しさをスタッフに共感してほしいからだと思います。それを必死に受け止め、もう一度サービスをするチャンスをくださるようお願いすると、気持ちが伝わることもあります 星野佳路
対応を通じ、お客様への理解が深まれば、既存の仕組みも改善されます。なまじ専門のクレーム処理班を設けたりすると、楽をするようになり、逆効果のこともあるのです 星野佳路
再建先のスタッフが変わるきっかけのひとつはスタッフの誰かが「キレる」ことです。一緒に施設の再生に取り組んできた人が、あるとき会議の場で「この会社はひどいじゃないか！こんなやり方では絶対に駄目だと思う」と叫びだす。すると堰を切ったように他のスタッフも自分の意見を口にし始める。そして議論が進んでいくのだが、反対意見を言ったからといって咎められるわけではないことに気づく。むしろ言いたいことを言えば風通しがよくなり、自分たちの参加者意識が芽生えるということにメンバー全員が気付き始める 星野佳路
返金やお詫びとして渡す金銭は関係修復ではなく、たんに金で黙らせているだけです。経営者として納得できませんし、社員も「ミスはお金で解決できる」と思うようになり、モラルハザードやモチベーションの低下につながります 星野佳路
自分の後ろに私や総支配人がいる。いざというときに闘ってくれる。社員はそう信じているから、無茶な要求やクレームに対して我慢できます。そういった客に譲歩してしまうと、社員も誇りが持てなくなる。ときには前に出て、徹底的に闘います 星野佳路
意見を言えない人には発言を促したり、雰囲気を盛り上げたりすることで会議の満足感を引き上げるのも、根底には「どうやったら良い人材に入社してもらえるか」「どうやったら社員がやりがいを感じ、定着してくれるか」という思いがあるからだ。そもそも私の経営スタイルは「観光業には人が来てくれない、定着しない」という悩みから出発している 星野佳路
誰もが「いつでも、だれにでも、どんなことでも」遠慮なく意見が言い合える。侃々諤々の文化。これが星野リゾートを支えています。地方の温泉旅館など、当社が再生に携わる施設も例外ではありません 星野佳路
目標達成を目指すうえで忘れてはならないのは、エンターテインメントの要素です。当社では、社員の誕生日にコーヒーカップと目覚まし時計をプレゼントするのですが、コーヒーカップの内側には、「経常利益率２０％」と書かれていて、コーヒーを飲むたびにその数字が嫌でも目に入ります。目覚まし時計は、アラームの代わりに「リゾート運営の達人を目指して、今日も一日頑張りましょう！」という声で起こしてくれるという優れものです。毎日朝礼で唱和するよりも、この方が楽しくビジョンを共有できると思います 星野佳路
私が最も重視しているのは、一人一人のスタッフに「自分の意見が会社の意思決定に影響を与えている」「経営に参画している」と感じてもらうことだ。会議での決定事項に共感を引き出せたら、決定事項についての実行力も格段に高くなる 星野佳路
組織というものは「目標を持たない個人の集まり」だと考えてみればいいでしょう。当社なら、「とにかく接客好きだからこの会社で働いているのであって、とくに明確な目標はない」という社員だってたくさんいます。それでまったく構わないのです。大切なのは、そういう個人たちのチームが、組織としていかに目標を達成するかなのです 星野佳路
ビジョンを社内に浸透させるポイントは２つあります。１. 情報公開を徹底して行うこと。現在の経営状況と未来像、そこに至るまでの戦略、大事にしなければならない会社の価値観、これらをオープンにする。２. 経営ビジョンに対して本気であることを知らしめる。社是や企業理念を額縁の中だけのものにしないためには、「社長はあれしか考えてないんじゃないか」と思われるくらい本気で言い続けないとビジョンは絶対に伝わらない 星野佳路
本作は物語ではありません。大きな感動も、劇的な展開もありません。ここにあるのは、そっと心に触れる短い言葉だけです。
毎日を生きていると、理由は分からないけれど疲れてしまう日があります。長い文章は読めなくても、一言なら目に入ることがあります。
「今日はここまででいい。」「明日頑張ろう。」そんな気持ちになれる言葉を集めました。
人生、努力、失敗、立ち止まること、休むこと、また歩き出すこと。自己啓発系を中心にしながらも、強さだけではなく、弱さを抱えたまま生きる言葉を選んでいます。
どこから読んでも、途中で閉じても、何日空いても構いません。元気な時には気づかなかった一文が、疲れた日にだけ、そっと意味を持つことがあります。この名言集は、そんな「出会い」を大切にしています。
必要な言葉だけ、必要な分だけ、受け取ってください。
