牧野正幸 / 日本の実業家 (1963-)
牧野 正幸（まきの まさゆき、1963年2月5日 - ）は、『株式会社ワークスアプリケーションズ』創業者、元・代表取締役最高経営責任者（CEO）。『株式会社パトスロゴス』CEO、近畿大学情報学研究所 客員教授、『株式会社メディアドゥ』顧問、『株式会社識学』特別講師・識学アンバサダー。兵庫県神戸市出身。出典：Wikipedia
自分の能力を根底から伸ばして、いつか起業したいと思っているなら、大企業では無理です。やはりベンチャー企業に入って、問題解決能力を高めるべきだと。そしてベンチャー企業で成果を出すことができて初めて、自分が起業したときにも成果が出せるのではないでしょうか 牧野正幸
起業なんて誰でもできる。それよりも重要なことは、世の中に欠けているものは何か、その上で誰もがやろうとしないことって何だろうと考えてみることです。その何かを見つけて、「誰もやらないなら仕方ない、俺がそれをやってやろう」。そうすれば、あなたは唯一の存在になれるし、何ともかっこいいじゃないですか 牧野正幸
宿題はいっさいしませんでしたが、本が好きでたくさん読んでいましたね。小説とかいろいろです。自分にわからないことができたら、すぐにそれを解決してくれる本を探してた。そういった意味で、小学生時代の僕の先生は本だったと言えるかもしれません 牧野正幸
年に新しく200人ぐらい会うかな。その中にやっぱりこう、何だろう、すげえなっていう人もいるし、すごいこと言う人もいるし、まあ、インスパイアされますよね。全面的にリスペクトできるかどうかはともかく、絶対にインスパイアされる 牧野正幸
役目の問題もあるんだけど、最終的に父親や母親である前に、人間であるべきだと僕は思うので、自分のほうを大事にしたほうがいいと思う。だって自分を大事にしなかったら、子供に対して過剰な期待感をもったり、構い過ぎちゃってかわいそうだよ 牧野正幸
若い人が就職するときに、「学生の間にいっぱい遊んでおかないと将来は遊べないから」って勝手に絶望する奴多いじゃないですか。若年寄だよね。僕思うんだけど、学生時代に4年かけて遊ぶことなんか、40超えた頃になったらもっと楽しい遊びは山ほどあるよ、って 牧野正幸
人と出会うのは、昼間に会おうと思ったら仕事があって無理なんで、やっぱり夜ですね。だから夜、いろいろなところに飲みに行ってるのも、ほとんど誰かと一緒に飲みに行く。経営者仲間だったり、経営者仲間の紹介する仲間だったり、もう特に毛嫌いしないで誰とでも会う 牧野正幸
自分の人生の中でやっぱり一番リスペクトできる人間と組んで仕事するべきだし、そうじゃないんだったら一人でいいと思うね 牧野正幸
少なくとも学生時代の友人なんかと起業したら、感情が先走っちゃうから、うまくいくことはまず無いですよ。99.99％ネガティブな要素しかない。能力っていうのも本当の能力が見極められているわけじゃないし。学生時代っていうのはまだ苦労しているっていってもサークルで苦労したとかね、そのレベルだから、本当にビジネス上で修羅場を一緒にくぐったわけではないから、本当の能力とか分かってないわけですよ 牧野正幸
我々の2つの理念のうちの一つは、「日本の企業の情報投資効率を世界的レベルに引き上げる」。もう一つは、本当に優秀な奴が自分の成長するフィールドを求める時に、「とりあえずここに行っておこう」という会社になりたいというのがあって 牧野正幸
「ビジネスチャンスだから」と言って起業する人、すごく嫌いんです。正直僕がこの会社を起こす時は、チャンスがあるから作ったわけじゃない。むしろなんだろう、これ本当にオレがやんなきゃならないのかなって、正直悩みながら起業したんだよね 牧野正幸
人が大事だという会社はいっぱいあると思うんだけど、「人」以外は大事じゃないね、逆に言えば。後はみんなゼロから作ったもので、だからいつでも作れるんだよね。極端な話、今持っている製品もお客様も、どっかに譲り渡すことになっても、またそれは同じメンバーだったら頑張れば作れるから 牧野正幸
そもそも仕事って、教えられないぐらい難しい仕事いっぱいあるし。初めてオレらもやるんだけどってなった時に、やっぱり自分で突破してもらいたいんで。そういう人を見つけるっていうのがインターンの目的なんです 牧野正幸
すぐに人の言うことを聞いてキャッチアップして吸収するというのは僕らが求めている人材じゃない。自分で考えて、自分で生み出して作り出すほうがいい。指導したらそれなりにできるようになる、お勉強できる人はいっぱいいるじゃないですか 牧野正幸
引退するまでは、優秀な人間をひたすら集めるつもりです 牧野正幸
いちばん欲している能力は、頭の柔らかさです。クリエーティビティの高いイノベータータイプの人間を集中して採っています。この手のタイプに関しては、日本でいちばん多く採用できている自信がありますね 牧野正幸
社会貢献度が高く、人々が困っているのに誰もやらないのなら自分がやらなければいけない...そう考えて起業したんです 牧野正幸
若いうちにあげる成果など、たかが知れている。そんな小さな成功を目指すより、壁にぶつかって落ちこぼれたほうがいい。その間に「一体どうしたらいいか？」とひたすら考えることのほうが、結果的にその人の能力を伸ばすことになるのです 牧野正幸
大事なのはどれだけ考えたか。その結果解決できなくてもいい。私はこれを「思考経験」と呼んでいますが、こうしていろんな発想を実行し、フィードバックを得て、またそれを超えるために考える、という繰り返しが応用力のある頭をつくるのです 牧野正幸
自分で起業したいのであれば、すべては「問題解決能力」で決まります 牧野正幸
よく成果主義の失敗が言われる。しかし、成果主義のほかにいったいどんな評価方法があるのだろうか。指導する側がプロセスを見ないで結果だけで評価してしまい、成果主義ではなく、「結果主義」に陥っていることが問題の本質ではないか 牧野正幸
教科書のように答えを教えてしまうと成長出来ない。それよりも何も教えずに自分で解決させたほうが、ビジネスマンとしての成長が大きい 牧野正幸
一部大切なのは人。それ以外はそれほど大切ではありません 牧野正幸
優秀な人材には、整備された道路を素早く走れる人と、山や谷やデコボコ道をなんとか工夫して登り切れる人の2種類がいます。私たちの考えていた優秀な人材は、0から1を作れる人材。つまり後者です 牧野正幸
アメリカの優秀なエンジニアは、徹底して人に押しつけます。そして押しつけられたほうは、うのみにせずにいい部分だけを自分にプラスする。そして、その手法をまた人に押しつける。こうして、よりレベルの高い組織が作られる。だからアメリカは強いんです。また、こういう意識を持っていないと、世界に通用するエンジニアにはなれません 牧野正幸
当社では、基本的に仕事は自己申告制です。出勤時間も自由なフルフレックス制度を採用しています。顧客に迷惑を掛けなければ、極端な話、1分でも出社していればそれでいいのです。また、評価は多面評価です。上司の評価は１票にすぎない。ですから、周囲の皆がすごいと思う人が、きちんと評価される仕組みになっています 牧野正幸
技術が使えることをスキルと勘違いするのは、古い時代の名残にすぎません。これからは、ゼロベースで何かを作れること、本当に難しい問題に挑めることしか、価値として認められない時代になる 牧野正幸
モノづくりの基本とは、より多くの人にそのモノがもたらす効果を実感いただくことであるはずです。毎回作って捨てることがモノづくりの本質ではない。ひとつの会社に使ってもらうためのシステムではなく、多くの人に使ってもらえるモノを作ることに意味があります。実際のモノづくりは難しく、苦しい道のりです。でも、そこにこそエンジニアの存在意義はあるのです 牧野正幸
誰かにできる仕事は、いずれほかの誰かに取って代わられます。自分にしかできない仕事をしている人、もっといえば難しい挑戦に自らもリスクを取って挑める人だけが、高い価値と報酬を得られる 牧野正幸
よく誤解する人がいますが、技術を使ってみたいと思っているうちは話にならないんです。エンジニアにとってのテクノロジーとは、作るものであって、使うものではない。技術と使うというのは、財務の仕事をしている人が、エクセルやワードを使うのと同じようなものです 牧野正幸
私は、ITエンジニアにはアカウンタビリティが必要だと常々言っています。自分のテクノロジーや方法論を人に広めていくことが重要です。それが優秀な人間が集まる集団を生み、高い生産性とブレイクスルーを呼び込む。人に広げる能力がなければ、自分にはできてもほかの人はできず、ひとりのブレークスルーでしかありません 牧野正幸
私は、「不可能」を「可能」にするキーワードは、優秀な人材にあると考えていました。また、そういった人材が活躍できる土壌が日本にはないがために、優秀な人材が海外に流出している事態にも気が付いていたのです。実はアメリカの強みは、ベンチャー企業がそうした優秀な人材を得ていることにあります 牧野正幸
るとき猛烈な疑問に襲われたんです。もし自分が会社を作ったとしたら、自分が提案するシステムを受け入れるだろうかと。たしかに内容はいい。でも自分なら、こんなにお金をかけて作るだろうか、と。実は優秀な同僚の多くが同じことを感じていました 牧野正幸
コンピュータのテクノロジーは、実は人の倍か3倍努力すれば、数年でキャッチアップできるんだとわかってしまった。どんな技術も、設計手法も、業界知識も、身につけることができるし、オリジナリティがあるものではない 牧野正幸
コンピュータの世界なら若くてもチャンスがあると感じたし、小さな会社ならすべて自分でやらせてもらえるんじゃないかと思ったのです 牧野正幸
失敗の確率の高い仕事は、失敗しても攻められることはないんです。得られるものは多いのに、失うものはないんです 牧野正幸
当時は大企業を辞めるなんて珍しい時代です。もちろん親にも大反対されました。自分自身も、どんな言い訳があっても１年ちょっとで会社を辞めてしまうなんて、人間としてどうかと思っていました。結局、負け犬だ、どんな環境でも力を発揮できるのが優秀な人間じゃないかと。前向きな転職ならいいんです。でも、そうじゃなかったですから。まずはそれを自覚して、次はないぞと自分に言い聞かせていました 牧野正幸
自分が興味のあることを調べること。新しい知識を得たり納得したりすることは楽しいし、達成感もある。いわゆる「勉強」というのは、効果的なモチベーション回復方法なんです 牧野正幸
精神的につぶれやすいのは、面倒な問題から逃げ、楽しい仕事ばかり求めてしまう人だと思います。そうやって逃げ続けていると、だんだんテンションが落ち、モチベーションが下がり、ついには逃げ場を失うわけです 牧野正幸
若いうちにあげる成果など、たかが知れている。そんな小さな成功を目指すより、壁にぶつかって落ちこぼれたほうがよっぽど得です。その間に「一体どうしたらいいか？」とひたすら考えることのほうが、結果的にその人の基礎的な能力を伸ばすことになるのです。だからそういう状況になったら、「なんて自分はいいトレーニングをしているんだ」と実感してもらいたい。限界に落ちるまで悩み続ければいいんです 牧野正幸
近くに競い合える良きライバルがいるというのは幸せなこと。むしろそんな人間を常に見つけることは難しいと思います。だからこそ、若い人には自分との戦いを最優先してほしいのです 牧野正幸
世界に名だたる日本のトップ企業群は、今後50年にわたって潰れることはないと思います。しかし、それは働く人の安泰を意味しません。グローバル化に対応していく中で、ついてこられない人、合わない人は辞めてもらうしかない 牧野正幸
今は、大企業も変革を迫られている。そこで必要なのは革新型の人間です。アーカイブ型の人間は生き残れません 牧野正幸
転職でダメなのは、前の会社と同じ業種の同じポジションにこだわる人。「営業部長ならできるが営業はできない」とか（笑）。つまり、前の会社の営業部長というアーカイブをキャッチアップすることしかできないわけです 牧野正幸
大企業でも、社長レースの最後まで残るような人には、問題解決能力の高い人が含まれている。ただ、複雑な組織の論理が働くため、かならずしもその人が勝ち残るとは限りません。しかし、基本的には解決能力がある人ほど上に昇っていけるはずです 牧野正幸
近くに競い合える良きライバルがいるというのは幸せなこと。むしろそんな人間を常に見つけることは難しいと思います。だからこそ、若い人には自分との戦いを最優先してほしいのです 牧野正幸
クロスワードパズルを解くようなものです。難問を解いて答えを見つけたとき、人は自動的にモチベーションが上がります。しかしどんな難しいパズルであっても、「答え」は必ずあります。仕事においても同じです。答えのある仕事では、どんなにやりがいを感じても、それで能力が大きく伸びることはありません。うまく行くことしかやっていないからです 牧野正幸
私の場合、20代のころは、ここにいる同期の誰よりも優秀だと思われようとがんばった。それができたら次は職場の中で一番と思われようとか、その次は日本全国が相手だとか、世界一を目指そうとも思っていた。でも、そこまで行くと勝ったかどうかもわからない。それなら自分との戦いに集中したほうがいいかなと 牧野正幸
もうダメだ、トラブル必至だという状態でも、なお突っ込んでいくと能力は伸びるんです 牧野正幸
問題解決能力を高めたいなら、若いうちはアーカイブ型の大企業に入らないほうがいい。あるいは大企業にいたとしても、できるだけ問題が多発する領域の仕事をすべきです 牧野正幸
アメリカの学生は、優秀であればあるほど起業を目指すといいます。ただ、そのチャンスはなかなかないので、次に選ぶのがシリコンバレーなどのベンチャー。しかしここも、ごく少数の優秀な人しか採用しないといわれています。そこで落ちた人が、あきらめて大企業に行くという順番です 牧野正幸
十数年前までなら、組織は自動的に拡大していたから、飛び抜ける必要もなかった。皆と同じように努力すれば、最後はうまく行けば取締役ぐらいにはなれた。要は会社の言うとおりに仕事をして、あとは人間関係を円滑にすれば、それで皆が幸せになれたわけです 牧野正幸
かつての大企業では、明文化はされていなくても、組織の中でやるべきことが決まっていた。アーカイブをいかにすばやくキャッチアップし、ミスなく応用できるかが重要だった。だから、学校の勉強ができた人間が企業でも活躍できたのです。しかし今は、大企業も変革を迫られている。そこで必要なのは革新型の人間です。アーカイブ型の人間は生き残れません 牧野正幸
モチベーションが落ちるときは、心身が疲労します。でも本当のトレーニングというのは、疲労して初めて意味があるもの。いい汗をかいて気持ちいいというレベルでは効果は出ません。負荷をかけてかんばるからこそ、心肺能力が上がるわけです 牧野正幸
誰でも解決できる仕事、オンリーワンではない仕事を、私は「仕事」とは呼びません。「楽しい仕事」というのは、たぶん他の人がやっても楽しめる。だとすれば、わざわざ自分がやる必要はない。そういう認識を持てる人が、ビジネスパーソンとしても経営者としても成功できると思います 牧野正幸
モチベーションがゼロになるまでは加圧すべきです。ただし、人によってどこがゼロかは違う。行き過ぎると病気になりますから、もちろんそこまではやってはダメ 牧野正幸
どんなに知識や情報を持っていたとしても、「思考経験」を積み重ねていなければ、漫然と記憶したある一定の成功パターンを繰り返しているだけ。本当の応用力は生まれておらず、それはただのルーチンワークにすぎないのです 牧野正幸
誰もがチャレンジャブルだと思って取り組む仕事は、その時点でまったくチャレンジャブルではない。本当にチャレンジャブルなのは、解決の糸口がまったく見えない状況を指します 牧野正幸
ものすごい問題にぶつかって、下を向いている人。悩み抜く期間が少なくとも1週間から1カ月、長ければ1年も続いて、「もう俺は全然ダメだ」というくらい思っている人ですね。このとき、モチベーションはひどく落ちます。....でも、そういうときこそ能力は伸びている。これは間違いありません。私の人生を振り返っても、成果が出ていないときしか成長していません。もちろん逃げたくなりますが、そこで逃げ出すのはもったいない 牧野正幸
仕事には「モチベーション」が大切です。高いモチベーションを維持するためには、小さな成功体験を重ねること。それが続くと、いわゆる「やりがい」を感じます。多くの人はそれを求めるし、それが感じられれば楽しいでしょう。でも、そのやりがいを感じているとき、実は能力はほとんど伸びていないのです 牧野正幸
本当の仕事とは、何か大きな問題に直面したときから始まります。面倒だけど、解決すれば世の中にとっても会社にとってもプラスになるということこそ、真剣に取り組むべき。「問題解決能力」とはそういうことです 牧野正幸
「俺たちが死ぬまでにメガ・ベンチャーになれない」と思った 牧野正幸
僕と阿部と石川は性格的にもまったく違うし、得意分野も異なる。ただ、社員には、「“打ち合わせしているのか？”と思うほど、三人とも同じことを言う」とよく言われる。それはそうだ。いつも一緒に昼飯を食べ、雑談をしながら色々と意見交換をしている訳だから 牧野正幸
資金を調達したり自分の持ち株を売ってしまうと、その後は安定運営したいという気持ちになるのが人間の心理だ。それで結果的にほとんどのベンチャーがメガにならず、「ま、いっか」となってしまう。やる気はあるものの株主との対話もあるから少しびびった状態のまま進んでしまい、成長速度も少しずつ落ちる 牧野正幸
実際、売上げが達成出来ない年もある。そうなるとその瞬間に利益も一気に減って、場合によってはマイナスになってしまう。だからこそ「万が一達成出来なくても」というリスクを考えて投資額を決めるから、投資がこじんまりしてしまっていた 牧野正幸
シリコンバレーのベンチャーキャピタリストたちと話をすると、「日本はIT上場企業の墓場だ」と言う。上場後に絶対に伸びない戦略を打ってしまうからだ。彼は「上場後、利益を伸ばし続けるための努力が早過ぎる」と言っていた。それでひたすら利益を守らなければならないようになり、研究開発投資や人員採用のスピードが一気に落ちる 牧野正幸
僕にとって重要なのは「この会社から新たな創業経営者がどれほど現われるか」であり、うちの会社自体には僕がいなくなった時点でなんの興味もない。たとえばうちの会社が今後さらに大きくなっていくと、またぞろベンチャーにとって邪魔な存在になる。規模ばかりが大きくなってそこに優秀な人材が吸着してしまい、結果として多くのベンチャーに人が行かなくなる 牧野正幸
後継者に関しては、正直言ってどうでもいい。何故なら会社そのものは僕が辞めた時点から成長しなくてもいいと思っているから。ただただ潰れなければいいと思っていて、それはお客さまへの継続的サポートのため 牧野正幸
僕と阿部と石川でいつも言うのは、「俺様たちがやって駄目だったんだから誰がやっても駄目だったに決まってる」という俺様論理だ。それで納得することにしている 牧野正幸
海外に打って出ていった知人のエンジニアリング企業経営者もいる。技術やクオリティに対する日本の考え方が海外で評価されて、それで現地でも雇用を増やしていると。売上高は日本と変わらないレベルだが、そういう方向も面白いとは思った。「日本って偉いんだな」と 牧野正幸
9割9分の上場企業経営者はしつこい。粘着質だ 牧野正幸
少し傲慢な言い方だが、たとえば営業をやろうと思えば僕にも出来る。ただ、自分の営業力が日本一とは到底思えなかった。だから「日本一はこいつしかいない。こいつとなら無敵になりそうだ」と思った人間をふたりピックアップした 牧野正幸
最初から最強メンバーでやらないと後でうまくいかなくなると思った 牧野正幸
（創業メンバーについて）休日に遊ぶこともないし一緒に食べるのはランチだけ。漫才の相方みたいな感じで、仲が良いのか良くないのか分からない。ただ、リスペクトはしていて、「彼がやれば大丈夫」という思いはあった。だから「ワークスのチームマネジメントっていいよね」とよく言われるが、これはあとからつくることが出来ないものだと思う 牧野正幸
いつ潰れるか分からないような状況のなか、なんとか潰さないようにするのが精一杯という期間が僕にもあった。そういう時期がベンチャーには必ずあるが、しかしあるタイミングで、気付いたときはそれを乗り越えている。そのうえで、絶対とまでは言わないが、「まあ、潰れないよね」という感じになる 牧野正幸
キャッシュフローというか資金がゼロにならない限り会社は潰れない。それで「潰れるまではやっていい」というダイナミズムが今はある。実際、うちはキャッシュリッチな会社でキャッシュフローが廻りやすい。利益が±ゼロなら会社は潰れない訳だ 牧野正幸
「日本企業は何故ITにこれほどべらぼうなコストをかけるのか」と感じていた。その割に良いものがまったく出来ていない。その理由を探っていった結果、「ソフトウェアは買うもの」という概念がある海外に対し、「買っても仕方がないから自分たちでつくろう」という自前主義の日本という違いに気付いた 牧野正幸
いつも今が1番楽しい 牧野正幸
経済が不安定な動きになる時代において重要なのは、何の資格を取るかではなく、変化の時代を泳ぎ切れる能力をいかにして身につけるかということ 牧野正幸
どこでも通用する能力を鍛えるには、１０年かかる。そのためには、自分の成長にとって、「都合のいい」会社を選ぶことが大事 牧野正幸
ポジティブシンキングというのは、問題解決能力の高い人の絶対的特性。すなわち、ポジティブシンカーは、必ず仕事ができると言っていい 牧野正幸
仕事で、コミットして、結果的に達成できなくても、謝れば済む。それで、職を失うこともない。若いうちは、積極的にコミットして、必死に努力すればいい。自分でコミットしたことに向かっている間は、確実にモチベーションは上がっている 牧野正幸
経済的に成功している人は、子供に二つのことをさせている。一つは「海外で勉強させる」。もう一つは、自分の会社で働かせずに、あえて小さい会社に入れ、自分で会社を起こさせる 牧野正幸
ゆとり教育によって、落ちたのは「ロジカルシンキング」の力であり、もともと学校では教えていない「クリエイティブシンキング」は、何ら影響を受けていない 牧野正幸
やりがいとは、「仕事はお金を稼ぐ手段に過ぎない」と考える人々の、労働の苦痛を和らげる鎮痛剤である 牧野正幸
個性的な人間は驚くほど人にストレスをかける。しかし、彼らから、すごくインスパイアされる。自分の成長の糧にすればいい。空気が読めない奴、大いに結構。空気を引っかき回す奴、攻撃的な奴、自分勝手な奴も大いに結構 牧野正幸
ゆとり教育で、学力は落ちているかもしれないが、学力がそのまま仕事力になるというのは、高度成長期の考え方であって、バブル崩壊以降の日本では、既にそのモデルは崩れている 牧野正幸
革新や発明は、過去の矛盾や問題を解決しようとして生まれるもの。つまり、イノベーションを起こそうとする人にとっては、乱世こそがチャンス 牧野正幸
日本人は、「与えられすぎ」「押しつけられすぎ」「管理されすぎ」「保護されすぎ」のお子様の国の住人 牧野正幸
流行を追いかけてしまうのは、自分が特別なひとりであることに、自信がないから 牧野正幸
時間もないし、依頼者からの条件も厳しいし、予算も制限されている。そうした時に、結果を出し続ける人こそがプロ 牧野正幸
言うべきことをはっきり言わず、表面を取り繕っているだけでは、本当の意味での信頼関係は結べない。相手の気持ちを慮って怒れない人は、良好な関係を築こうとしても、むしろ関係を悪化させかねない 牧野正幸
選択は間違っていてもいい。とにかく、その時点で、どちらが正しいのかを熟慮の上で、決定するという姿勢が大事 牧野正幸
わたしたちは今までも売り上げの限界値にリソースが大きく影響していました。人が足りなくて、製品開発に思うようなスピードが得られなかったりしたからです。優秀な人が楽しく仕事できない状況なら、思うような研究開発、思うようなコンサルティングをうちでやってほしい。これから数年は大量採用に注力していきます 牧野正幸
そこに書いてあるスキルが本当なのかどうかわからないし、現在、ある知識を持っていても変革についてこられるかはわからない。だからあまり履歴書のキャリアやスキルは重視していません 牧野正幸
まず結論を決めて、そこまでの障害をつぶしていくタイプが結果を出します 牧野正幸
食べ物にも洋服にも全くこだわりがない人は何も考えていないと判断します。「何が良い」「こうしたい」という思考が停止していると考えます 牧野正幸
当社では、企業の変革のために存在するので、絶えずイノベーションしていますが、社員教育については、そろそろ足元を固めることも必要。『うまくいっていることはあえて変えなくてもいいかな』。今はむしろ、そんな心境ですね 牧野正幸
社内に日本トップクラスの技術者が多数いるので知識・情報の共有を進めてほしい。そういう指示もしています。数多くいるマイスターには、歴史、基礎知識、プロセスの全てを後進に伝えていってほしい。そうすればパフォーマンスもモチベーションも大幅にアップします 牧野正幸
（経営者に求められる「力」について）「社会貢献の意識」だと思います。市場を見渡した上で自分たちの役割を考える。そして気概を持って変革を起こしていくこと 牧野正幸
（高い評価を与える社員とはという質問の答え）問題があると喜ぶような人です。簡単にできることなら既に誰かが問題解決しているはず。成果をあげるために解決しなければならない山ほどの問題にワクワクするような人でないとやっていけません 牧野正幸
（人材について）ストロングポイントは頭が良い・柔らかい人間が多いことです。ウィークポイントは仕事に対する厳しさ。プロ集団ゆえに自分ができることは他他人もできると考えて指導法も厳しい。後から入ってきた人がくじけてしまわないように意識変革しようと思います 牧野正幸
当社が使命とするのは、イノベーションを起こし続けること。そのため、ポテンシャルの高い人材を選別。採用に、時間とコストをかけます 牧野正幸
（社員たちにとって、どのような存在でありたいかという質問の答え）間違えることはあってもうそをつかないこと。そして現時点では、正しい情報に最も的確な判断を下す存在であること。実際、そういう信頼を受けていると思います 牧野正幸
私が会社説明会を訪れる学生たちに必ず伝えているのは、「最初はできるだけ小さくて優秀な社員ばかりいるベンチャー企業に就職しなさい」ということだ。小さな会社でさまざまな難しい業務に果敢にチャレンジすれば、何倍も早く成長できる。そこで存分に自分を磨き、いつかは起業して欲しい。そして何十年後かに、日本をもう一度輝かせるイノベーションを起こして欲しいと、心から願っている 牧野正幸
彼らに働きやすい環境と適度なプレッシャーを与えれば、自ら課題を見つけ、解決し、驚くべき早さで成長していく。当社の急成長は、彼らの成長そのものが支えているのだ。私は経営者として、彼らに「ここは自分が成長できる最高の会社だ」と感じてもらうために、興奮し、ワクワクして働けるフィールドを提供することを心がけてきた 牧野正幸
当社にとっては、「人」がすべての資産である。「優秀な人材」が質の高い製品やサービスを生み出す。しかも、ワークスが求めるのは、一般的に優秀な人材ではなく「飛びぬけて優秀な人材」である 牧野正幸
問題解決能力が必須だ。「ロジカルシンキング能力」に加え、ゼロから一を生み出すことができる「クリエイティブシンキング能力」、つまり、自分で考える頭の柔らかさ、思考の柔軟性と呼ばれるものだ 牧野正幸
ベンチャー企業は、コネクションなどで最初の数十人までは優秀な人材を獲得することができるが、そのうち人材の獲得も頭打ちとなる。これが、ベンチャー企業を尊重する風土のあるアメリカならば、キラ星のような人材がどんどん集まり、会社の成長も加速するのだろうが、日本では人材の流動性が極めて低いため一般市場から優秀な人材が採用できない 牧野正幸
ロジカルシンキング能力を高めることに力を入れ、クリエイティブシンキング能力を高める教育をしてこなかったことだろう。その結果、ゼロから一を生み出すことができる人材が育たず、イノベーションを起こすことができなかったのだ 牧野正幸
ただ儲かりそうだからというだけの理由なら、こんな困難な事業に乗り出したりはしない。しかし、パッケージソフトを日本中の企業に広めれば、日本のＩＴ投資コストそのものを劇的に下げることができる。これは明らかに社会貢献度の高い事業である。誰かがやらなければ、日本の産業は欧米に大きな遅れをとるだろう 牧野正幸
ワークス創業の志は、「飛びぬけて優秀な人材だけを集め、彼らが最大限パフォーマンスを発揮し、成長できる環境を作る」ことにあった 牧野正幸
組織がきっちりした会社って、イノベータ―が育ちにくいじゃないですか。わざわざ道をはずそうとする人間を雇って、あえて失敗するリスクを取るのはなかなか難しい。けれど、我々もそうですが、やったことがない方法ばかりを試すしかない状況が続くので、創業した頃だと道を外すほかなかった 牧野正幸
経営者というのは「他責の文化」であってはならない。経営環境のせいにもできないし、社員のせいにもできない。経営環境のせいにする前に、その経営環境でも利益が上がるような体質にすべきだし、社員のせいにする前に、採用した社員にちゃんと教育していない経営者が駄目なわけです 牧野正幸
能力を伸ばしたければ、同じ仕事でも試行錯誤するでしょ。そこは自由にやらせてあげたい。世界と戦うにはそういう人材でないと 牧野正幸
時間を言い訳にして約束を果たせないのはプロとしては愚の骨頂ですから 牧野正幸
優秀なベンチャーとそれ以外の企業の差は、ルーチン化しなくても仕事が回せるかどうかです。ベンチャーは、ルーチン化しなくても仕事が回せます。優秀な人材がいれば、企業が成長するにしても方向性を変えるにしても、流れにしっかり合わせ、状態を変えていけるのです 牧野正幸
企業家は成功したかどうかをあまり気にしてはいけないと考えています。私は大きな賞をいただくとか、ＩＰＯ（新規株式公開）を目的にしませんでした。これから先、まだやらなくてはならないことが山ほどありますから 牧野正幸
当社の成長率は２０％ほどですが、アメリカのベンチャー企業に比べると、成長速度は明らかに遅いと思います。一番の原因は人材です。例えば、我々が５年間で売り上げを倍にするとしましょう。方法論的には、難しくありません。人材の質にこだわらず、人の数を揃えればいいのですから。しかし、ある程度のところまでいったらその後２度と伸び上がることはできないと思います。優秀な人材でなければ、時代の変化やビジョンに合わせて変わることができないからです 牧野正幸
ベンチャーで活躍する人間は、どんな答えでもいいから、自分で考えてみるのが好きなタイプの人間です。ですから、インターンシップでは就業体験はさせず、適性を見極める課題を出すことで問題解決能力を測りました 牧野正幸
ＩＰＯ（新規株式公開）に目的を合わせるのではなく、志を高く持って果敢に挑戦していただきたい。ＩＰＯ（新規株式公開）に目的を合わせてしまうと、達成したとたんに社員が辞めてしまいます。夢も希望もないと感じるからです。夢が社会貢献だからこそ、社員は一生懸命働いてくれるのです 牧野正幸
当社の社員の多くは「成果」を求めるプロフェッショナルです。彼らの働く時間は基本的に、自主裁量。要するに何時から何時まででも勝手に働いてくださいということ。仕組み上は裁量労働制かつ年俸制で、月５０時間分の残業に相当する手当を払います。労働時間は社員の健康のために把握しますが、人事考課には使いません。自主裁量で働ける環境は、プロの世界では必須です 牧野正幸
うちでは仕事で関わる同僚たちが、成果に基づいて一人一人を評価します。報酬もそれで決まる。上司１人の判断ではなく、互いに評価するので公平性があります。自分の評価に文句を言う社員は１人もいないと思いますよ 牧野正幸
私自身は「長時間労働の結果として成果を出すのはずるい」と社員に言っています。長い目で見て、続けられないからです。それに、効率よく働いている人の給料が、仕事ができずに長い時間働いている人よりも低いのは、すごく違和感がある 牧野正幸
労働基準監督署から「働いた時間によって賃金を決める方がよいのでは」と言われたことがあります。でも、社員から「それなら退職する」と猛反対されました。プロとして働いているのに、成果ではなく時間で報酬を決められるのは納得できないと 牧野正幸
経営者として仕事のあり方は考える必要があります。月３００時間かかる仕事を無理やり与えて「終わらない」となるのは問題。うちは社員が自分たちで仕事を取る。定時の月１６８時間で収まるかを１つの基準としています。試行錯誤する時間が加わり、結果として（みなし残業分の）プラス５０時間が使われるのがベスト。最初から２５０時間かかる仕事は解任しちゃいけない 牧野正幸
大切なのは、採用時から働き方や評価の仕組みを明確にすること。プロ意識が高くない社員が５割いる状況で、「今日からみんなプロです」と言っても社員は困ってしまう。我々は採用時からしつこく言っています。だから、うちに入ってくる人で、２０代からのんびり働きたいという人は１人もいない 牧野正幸
米国ではよく「ワーカーとレイバー」という言い方をします。ワーカーは働きたいだけ働き、成果を出すために頑張る人。レイバーは労働時間に対して給料をもらう人。我々が求めるのはワーカーです 牧野正幸
私自身は仕事もプライベートもどちらも大事にしています。偏っていてはダメだと思うんですよ。プライベートは休憩ではないし、両方とも一生懸命やるべきだと思います 牧野正幸
目的を高く設定している企業家は、今の状態を過程にすぎないと考えるでしょう。ＩＰＯ（新規株式公開）はスタートラインだという意識でなくてはいけません 牧野正幸
本作は物語ではありません。大きな感動も、劇的な展開もありません。ここにあるのは、そっと心に触れる短い言葉だけです。
毎日を生きていると、理由は分からないけれど疲れてしまう日があります。長い文章は読めなくても、一言なら目に入ることがあります。
「今日はここまででいい。」「明日頑張ろう。」そんな気持ちになれる言葉を集めました。
人生、努力、失敗、立ち止まること、休むこと、また歩き出すこと。自己啓発系を中心にしながらも、強さだけではなく、弱さを抱えたまま生きる言葉を選んでいます。
どこから読んでも、途中で閉じても、何日空いても構いません。元気な時には気づかなかった一文が、疲れた日にだけ、そっと意味を持つことがあります。この名言集は、そんな「出会い」を大切にしています。
必要な言葉だけ、必要な分だけ、受け取ってください。
