天下り人生の処世術！ ～秘伝の書～
日本において、大企業と言われる会社は、大体の企業体がそうであるが、役員にまで昇り詰めることができるのは、同期入社の中で１０％～１５％もいれば良い方である。
日本において、大企業と言われる会社は、大体の企業体がそうであるが、役員にまで昇り詰めることができるのは、同期入社の中で１０％～１５％もいれば良い方である。せいぜい部長・副部長・次長・課長までの昇進が大多数でしょう。こうした大多数の肩書の社員は、５５歳か５７歳になると、なんとなく肩叩き（社内の制度もあるとは存じますが・・・）をされ、子会社に出向もしくは転籍を命じられるものである。
あなたは「勝ち組（生き残り組）」ですか？それとも「負け組（天下り組）」ですか？大抵の方は、後者ではないでしょうか？こんな本を書いている私も当然、後者に属する人間です。
でも、誰もあっさりと、自分が「負け組」だとは認めたくはないでしょう！自分は、会社に貢献してきたという自負もおありでしょう！しかしながら、現実は、「負け組」なのです。ただし、その会社においてはなのです。長い人生の一つの過程でしかありません。ここで、少し踏み込んで、「負け組」のタイプ別の「処世術」について、ケース検討をしながら考察してみましょう！
タイプ① これまで会社に忠誠心を尽くし、家族や家庭を犠牲にして、猛烈に働いてきた訳だから、「何で俺が？」と思っていらっしゃる方も大勢いることでしょう！「子会社に行ったら、心機一転、新しい職場で頑張ろう！」とか「これまでとは違った視点で世の中を見て子会社の発展に微力ながら貢献しよう！」なんて考える人が多いのではないでしょうか？
タイプ② 反対に「子会社に転籍することは、墓場に行くことと同じだ。もう、仕事なんてどうでもいいや！これからは、振り返らなかった家族のことを中心に考えて生きよう！」とか「仕事なんて人生の杖じゃない！あくまでも生活の糧に過ぎない。給料ドロボーと言いたい奴には言わしとけば良いのだ！」とか「これからは自分の健康を第一に考え、スロライフやワークライフ・バランスを図ろう」なんて声もたくさん聞こえてきそうですね。
さて、どちらの考え方が正しいかは、「神のみぞ知る」という結果論なのです。これは、あなた方の実力ではなく「運」に左右されると言った方がご理解いただけるかも知れませんね。だってそうでしょう。親会社にいた時だって「有能で実力がある人間」が必ずしも「勝ち組」になった訳ではないでしょう！あなた方から見れば、「処世術に長けた人間」であるとか「自分の意見を上司にぶつけない風見鶏的な人間」が意外と「勝ち組」で残っている人間＝出世できた人間とは思いませんか？
私の経験から言えることは、タイプ②の生き方を選択した方は、子会社ですんなりと受け入れられる方が多いのです。親会社からの天下り人間なんて、子会社の役職者から見れば、「親会社の落ちこぼれ。大した役にも立たないだろう！」なんて思われているのが関の山でしょう。このタイプの方は、目立つ存在には決してならないのです。
もちろん、子会社に行けば、それなりのポストに就けてくれますが、この考え方の人間は、頑張らないですから、子会社の役職者との間で「摩擦」を起こさないのです。居るのやら居ないのやらよく分からない。仕事もしないが、邪魔もしない。当たり障りのない存在ですから、決してイジメやパワハラには遭遇しません。つまり、そうしたターゲットに決してならないのです。ただし、部下からの信望も得られることなく、定年退職を待つのみの寂しい（本人は気にしていませんが・・・）人生になるのは仕方ありません。
では、タイプ①の考え方の人はと言えばどうでしょうか？これは、両極端の結果が待ち受けています。あくまでも環境の「運」に大きく左右されます。「実力」とは誤解しないで下さい。過信すると「転落の人生」という危険度が高まってきます。
【成功者のケース】
子会社が、新製品や新規事業の開発に注力しており、社長以下、経営層が会社の将来に危機感を覚え、「新たな事業に軸足を打ち立てたい」と考えているケースに偶に発生することがあります。天下りした人間が、例えば、Ｒ＆Ｄ部門（開発・研究部門）の責任者になったとしましょう。そこで役職員がＲ＆Ｄ部門の費用を「投資」と前向きに考える企業風土があり、研究開発費を潤沢に、しかも長いスパンで認めてくれているという条件が加わります。
天下りしてきて、責任者となったものの、これまでの親会社での業務経験が全て活かされる訳ではありません。ほんの僅かしか反映できないのが実情でしょう。部下達を巻き込んで仕事に没頭し、出向・転籍後２年目の終わりにやっとアイデアめいたものが芽生えます。市場リサーチを綿密に行い、製造部門とも調整を行い、何とか稟議書が作成できたとしましょう。そして、漸く経営層に対し、新製品・新規事業に関する「事業検討委員会」（経営会議の序盤戦みたいな会議体）に付議できる運びとなれば、しめたものです。藁をも掴む思いで、新製品・新規事業の開発に飢えていた経営層は、多少のリスクはド返ししてでも賛成してくれるでしょう。こうなれば、「さすが親会社から来た人間だ。有能な人材だ」と評価され、ひょっとしたら子会社で取締役に抜擢されるかも知れません。
しかしながら、現実は厳しいものです。このように成功する人間は、僅か５％しか存在しないのです。「子会社を取り巻く事業環境という運」と「経営層が一枚岩であるという運」と「自分の閃き、分析力という実力」が全て揃わないと成功者には成り得ないのです。
では、
【失敗者のケース】
これが、大多数（９５％）を占めるわけですが、どうして失敗するのでしょうか？
それは、とても簡単な法則なのです。「頑張るから駄目」なのです。仮に子会社の営業部門の部門長を任せられたとしましょう。かくいう私がその立場でした。以下に私が実施した業績（失敗の処世術）を記載します。
事例Ａ 子会社の営業マンのレベルが低いと感じ、自らが社内研修の講師となり、単なる座学ではなく、ロールプレイング方式を取り入れ、体でビジネスマナーやビジネスマンとしての心構え、需要は自ら創るという観点から、「需要創造型提案営業」の研修を行いました。受講者のアンケートを見ると、「今までにない実践型研修が受講でき、大変参考になった」といった褒め言葉の感想が多くありました。それを何かの参考になればと思い、受講者の上長にもフィードバックしました。これが駄目な案件の一つ目です。成功し、目立ってはいけないのです。これまで社員研修を担ってきた部門のメンツは丸潰れです。「余計なことをしてくれた。チクショウ！」と取られてしまったのです。
事例Ｂ 子会社が新製品として発売したＬＥＤ照明器具が、思うように売れていないことを知ったのです。立ち上げ当初の計画の３分の１程度しか販売実績が達成できていなかったのです。私は、この製品の特性を徹底的に調べました。すると、世の中に数多のＬＥＤ照明製品があるものの、自社製品に特筆すべき性能を発見したのです。これを世の中の人々に訴求し、認めてもらえば、製品のブランド力は飛躍的にアップする。間違いなく売れ筋商品になると確信したのです。そこで、私は手始めに省エネルギーセンターが主催する「省エネルギー大賞」に応募してみることにしました。製造・技術部門と連係し、一緒になって応募用紙を作成し、プレゼン資料や技術的裏付けとなる証憑類を準備万端行いました。厳しい審査の結果、審査委員長の胸を打つ技術力「熱拡散技術」と「高い省エネ性能」が評価され、平成２９年度省エネ大賞の「省エネルギーセンター会長賞」を受賞しました。晴れやかな気持ちで表彰式が行われる東京ビッグサイトに赴いたのが、昨日のように思い出されます。後日、地方紙が大きな紙面を割いていただき、我が社の功績を取材し、カラー写真で報道してくれました。
その勢いをもって、今度は国土交通省の「新技術情報提供システム（ＮＥＴＩＳ）」への登録申請も達成しました。これは、地元の地方整備局の技術事務所へ、通算８回も足を運んで指導をいただきながら内容をブラッシュアップしていきました。相当ハードルの高い仕事だったなあと思います。地方整備局から申請を受理したとの通知をもらった際には、部下はもちろんのこと、一緒に資料作成を手伝ってくれた技術者達とも喜びを分かち合ったのが思い出されます。このシステムへの登録により、国土交通省の工事に採用される可能性が飛躍的に高まったのです。その仕組みは、ＮＥＴＩＳの登録製品を使うことにより、施工会社の「評点」がアップするのです。このため、ゼネコン・サブコンさんからの引き合いが大いに期待できることとなるのです。でも、これが第二の駄目な案件でした。期待以上に、いや、期待もされていないのに成果を上げては駄目なのです。製造・技術部門の担当役員から、「何で省エネ大賞なんか取る必要があったのか？」だとか「ＮＥＴＩＳに登録して販売が右肩上がりになるのか？」といったように批判的なコメントが集中しました。私としては、自分の能力で会社に少しでも貢献したいという思いで汗を掻いたことが、またもや裏目に出てしまいました。目立ってしまったのです。製造・技術部門としては、自分達がこれまで何もしてこなかったかのように思われると被害者意識になったのです。営業部門の部門長に成果を横取りされたという苦い思いしかなかったのでしょうね。
事例Ｃ 私が転籍した子会社は、モノ作りの会社ですから、技術部門が中枢を占めています。実際に利益を生み出すプロフィットセンターも製造・技術部門という会社です。なので、操業して６９年間、事務職の採用はするものの、「営業職」の採用が皆無という珍しい会社なのです。親会社から出向・転籍するのも、営業部門は私が初めてのケースだったのです。彼ら、製造・技術部門から見れば、管理部門は当然のことながら、営業部門も単なる「コストセンター」としか見ていないのです。技術者として使い物にならなくなった人間を「営業でもやらせとけ！」といった発想で配置転換している状況でした。当然、営業部門の構成メンバーは、モチベーションも低いし、平均年齢も５５歳と高年齢部隊という有り様でした。私がこの業務を任された頃は、現場の事業場も含め、総勢２０名であり、受注額も１５億円程度と若干低い水準でした。このため、前々から燻っていた「営業部門不要論」が最初に私に圧し掛かってきた課題でした。経営会議の場で、「営業部門の在り方検討」を報告し、一応、２年間様子を見るという結論になりました。私としては、奮起しました。翌年からの３カ年の年度計画における受注目標を１人当たり１億円の総額２０億円としたのです。先程申し上げた通り、需要は自ら創るという考え方の下、部下にハッパをかけ、様々な角度からの助言・指導を行った結果、２年連続で２０億円オーバーの受注を達成したのです。これが、３つ目の駄目な事例です。またもや成果を上げたのです。営業部門不要論者にとっては、これほど面白くないことはありません。彼らの組織内にも製品ごとの営業マンがいるのですが、彼らが行っている営業は、「引き合い営業」です。親会社や既存の顧客からの電話・メール連絡を待って、おっとり刀で出かけていく受け身の営業スタイルなのです。私の能動的営業スタイルとは真逆なのです。それ故に、自分たちの営業スタイルを否定されたと認識し、私をイジメのターゲットとし、プロパー役員たちによる組織的パワハラが始まったのです。
事例Ｄ 私の元々の会社は、大企業かつ地域の一流企業でした。社内制度で、５７歳になる年度末に、
（１）「子会社に転籍する」
（２）「ラインの管理職位を解かれ、専任職になる。ただし、６０歳で定年退職する」
（３）「シニア社員としての継続雇用を前提に、一担当者となる。ただし、６５歳まで雇用保障される」
右記の何れかを選択しなければなりませんでした。私自身は、①を希望していたため、自分で転籍先を探すという社内就活を行うことにしました。たまたま、今の転籍先の子会社の当時の社長が、元上司であり、かつ大学（自分で言うのもなんですが、一流大学です）の先輩でもあったというご縁で、社長に引っ張っていただき、半年間の出向を経て、転籍となりました。社長から、「全社営業マンの育成」という特命を授けられました。その活動内容は、先述の通りです。社長からは、大変可愛がられました。社員食堂では、毎日、一つのテーブルを囲んで、談笑しながら昼食を共にしました。自分自身もこの状況は、少し不味いのではないか？社長と距離を置くべきではないか？と思いました。社長にも「周りの人達がどう思っているか心配です。話があるのなら社長室に呼んでいただけませんか？」と申し入れました。でも社長は、意に介さず「儂は、お前と話がしたいのだ。気にすることはない！」と言い、昨年の６月末に退任されるまで続いたのです。これが、４つ目の駄目な事例です。目立ちすぎたのです。ヤッカミと妬みで食堂の風景をプロパー役員達（特に直属の上司である取締役は、三流大学でしたから、学閥と受け取ったのかも知れません）は眺めていたのです。私のことを「社長のスパイ」と見るようになり、私が発言する内容は「社長の意を汲んでいる」と解釈するようになったのです。
事例Ｅ 私の「行動理論」としては、会議体に出席するのなら、積極的に意見を言おう。ということを信念として持ち続けてきました。元々の会社にいる時から、会議の場でも一番に意見（あくまでも建設的な意見ですよ）を言うし、上司にも諫言とまでは言いませんが、マズイ方針を示されたら、「違うと思います」とはっきり提言することを意識してきました。子会社に行っても、その行動理論は保持していました。経営層が顔を揃える「部門長・所長会議」の場でも、いつも一番手か、二番手には挙手をし、積極的に発言をしていました。時には、管理部門の業務運営の遅滞を責めるシーンもあったことが思い出されます。これが、最後の５つ目の駄目な事例です。目立ってしまったのです。切れ味鋭い「カミソリ」のような物言いをしてしまったのです。言われた方は、私が正論を吐くわけですから、逃げ場がありません。「窮鼠猫を噛む」とは、こういう状況を指すのだなと、今は反省しています。昔、国鉄マンだった祖父によく言われました。「サラリーマンになったら、優秀なだけじゃダメだ。カミソリになるな！鉈になれ！」今、思い返せば、奥深い言葉だなと思います。切れ者のカミソリは、人の心を切り刻むのです。一方、鉈は、骨まで打ち砕きますが、背中の峰は野菜や肉を叩いて料理にも使えます。そういう人間にならなければ、駄目なのでしょうね。
いかがでしたか？皆さん方も思い当たる節がありませんでしたか？私がご説明した、タイプ①型の人間は、多くが失敗者となっていますが、皆さんを否定しているわけでは決してございません。これは、「有能な人間が陥るジレンマ」なのです。このタイプの方にお勧めするのは、「人生百年の時代」です。６０歳なんて、まだまだ若い！能力が高く、知識・経験も豊富にあるのですから、「本当の意味での第二の人生」を自ら切り拓かれてはいかがでしょうか？まずは、資格試験にチャレンジしてみるなんていうのも初めの第一歩かも知れません。組織にしがみついても何も生まれませんよ。マズローの説く「欲求５段階説」の最終段階である「自己実現」を目指しませんか？私は、未だ「死に体」ではありたくないと考えました。どうすれば「自己実現達成者」になれるのかを必死で模索しました。悩み多き皆さん方のお役に立てればと思い、私が描いた自分自身のライフプランに基づき、行動した内容と成果についてご披露いたします。
行動① 先述の通り、まずは資格試験にチャレンジしました。最初、「中小企業診断士」を目指しましたが、勉強する科目が７科目もあり、テキストを購入したものの、途中で挫折しました。次に取り組んだのが、ファイナンシャルプランナーです。営業マンでしたので、実務経験が無いため、３級から受験しました。３級は、１～２カ月勉強すれば大丈夫です。私は、５月の試験に一発で合格しました。そのまま、勉強を続け、２級にチャレンジし、翌年の１月の試験で何とか合格しました。何故、ＦＰ資格を目指したかと言うと、これで「単独で事務所を開設して、有資格者の肩書で飯が食える」とは考えていませんでした。自分がやりたいと考えるメイン事業（後述します）の「撒き餌」つまり、「ＦＰ資格者による無料相談」というのを売りにし、本業が食い込んでいける方策としたかったからなのです。
行動② 私は、先述した通り、社内研修・セミナーの講師を買ってでるように、人を育てることに喜びと達成感を味わうことを良しとする人間なのです。そこで、「人財コンサルタント事務所」を開設いたしました。この研修内容を皆さんにご披露するのは控えさせていただきます（私の編み出した独自の社員研修手法なので企業秘密なのです。ご容赦願います）が、営業手法を参考までにご披露申し上げます。
行動③ 私がやろうとした「人財コンサルタント事務所」は、中小企業から大企業までをターゲットとしていました。最初に思いついたのは、近所の「社会保険事務所」です。そこには、「社会保険労務士」という国家資格を持ったプロ集団がいて、かつ既に顧客である企業を抱えています。私は、そこに目を付けたのです。金融機関が既に行っている「ビジネスマッチング」です。当然、自分の営業は、これまで培ってきた自分の人脈で活動を開始しましたが、やはり「面的な限界」を感じました。「行き先がなくなる」という状況に陥ったのです。これは、保険業界でも同様の現象が発生します。所謂「友人・知人による紹介営業」の行き詰まり現象なのです。私の事業は、社会保険事務所の利益を損なう活動ではありませんから、お互いの顧客を紹介し合いましょうという「業務提携」をしたのです。紹介手数料は、成功報酬主義とし、「受注が成約したら、受注額の１０％」としました。当初は、相手先の事務所は懐疑的でしたが、私が提供する「ＦＰ資格者による無料相談」が次第に功を奏し、信頼感を勝ち取りました。今では、紹介手数料は、喜んでお支払できる状況となりました。今後は、ＷＥＢ上にホームページを作成し、「広く世の中にお役に立てる」「便利な事務所だね！」と言っていただけるよう、頑張って行こうと決意を新たにしています。
いかがでしたでしょうか？読者の皆様方に「新たな光」もしくは「人生の杖」をご提供できましたでしょうか？人生は、その歩みを自らが止めようとしない限り、いつからでも道を切り拓いてゆけるものなのです。決して諦めないでください。既にご自身の会社の職場環境が悪く、イジメやパワハラに遭遇し、傷つけられていらっしゃる方がおいでましたら、本書を動機付けとし、堂々と立ち上がってください。
最後に皆さんご存知の「一休宗純和尚」の言葉を餞とさせていただき、筆をおきたいと存じます。
「この道を行けばどうなるものか 危ぶむなかれ 危ぶめば道はなし
踏み出せばその一足が道となり その一足が道となる 迷わず行けよ 行けばわかるさ」
