25/25

理論は説明した。それでも部下が動かない理由

部下に仕事を任せた。

やり方も、背景も、理論も説明した。

資料も渡したし、質問にも答えた。

それでも結果が出ない。

そこで、こう判断していないだろうか。

「説明はした。

できないのは能力の問題だ」

だが、この判断はかなり危険だ。

⸻

昆虫食を例にすると、一瞬で分かる

仮にあなたが昆虫食について、

• 栄養価が高い

• 環境負荷が低い

• 食品として安全

と、論理的に完璧な説明を受けたとする。

データも理屈も、すべて正しい。

──では今夜、

一人で普通に昆虫を食べるだろうか。

多くの人は、こう答えるはずだ。

「理屈は分かるけど、食べない」

ここで重要なのは、

理解できないからではないという点。

⸻

人は「正しいから」動かない

昆虫食を前にして止まる理由は、主に3つある。

• どのくらい気持ち悪いのか分からない

• 食べた後、何が起きるか想像できない

• 本当に自分のための選択なのか疑ってしまう

つまり人は、

結果が予測できない行動を、

本能的に避ける

安全と説明されても、

体験後の未来が見えない限り、手は伸びない。

⸻

これ、部下の行動停止と同じ構造の可能性がある

部下が理論を理解しているのに

動けないとき、頭の中ではこうなっている。

• やり方は分かっている

• 正しいことも理解している

• でも、この行動を取った後どうなるか分からない

• 失敗したらどう評価される？

• 想定外が起きたら誰の責任？

• 前例がない中でやって大丈夫？

• 「言われたからやった側」にならない？

この予測の空白が、

行動を完全に止める。

⸻

「考えすぎ」は能力の問題ではない

ここで多い誤診がこれだ。

「考えすぎるタイプなんだよね」

違う。

考えているのは「やり方」ではない。

やった後の世界だ。

人は、

• 成功が見える行動

ではなく

• 失敗後まで含めて想像できる行動

を選ぶ。

⸻

上司が本当に見るべきポイント

上司がすべき問いは、これだけだ。

この仕事をやった後の未来は、

部下にとって具体的に見えているか？

• 失敗しても何が起きるのか

• どこまでが許容範囲なのか

• 何をもって成功とするのか

• 想定外が出た時に守られるか

これが曖昧なままなら、

どれだけ理論を説明しても、人は動かない。

⸻

説明を増やすほど、部下は止まることもある

皮肉だが、

説明が丁寧な上司ほど、

部下は動けなくなることがある。

理由は単純で、

予測が増えすぎて、

確定できる未来が見えなくなるから

あれも大事、これも注意、

失敗例も共有、リスクも列挙。

その結果、部下の頭に残るのは、

「で、どうなれば正解なの？」

という状態。

⸻

結論

理論を説明したのに部下が動かないとき、

それを能力のせいにするのは簡単だ。

だが実際には、

理解はしている。

ただ、未来が見えていないだけ。

昆虫食が食べられないのと同じだ。

正しさは伝わっている。

だが、体験後の世界が想像できない。

上司に求められるのは、

さらなる説明ではない。

「その行動を選んでも大丈夫な未来」を、

先に用意すること。

能力を疑うのは、その後でいい。

ランクロスは「評価制度」では起きていない

ここで一度、はっきりさせておく必要がある。

ここで言っているランクロスは、

人事評価や会社全体の序列の話ではない。

当人たちの間で起きているものだ。

もっと露骨に言うと、これだ。

「舐められているのではないか」という感覚

⸻

上司は「出来ない」をこう翻訳してしまう

部下が動かないとき、

上司の頭に一瞬よぎる思考は、だいたいこれだ。

• 言っても動かない

• 理解しているはずなのにやらない

• 指示の重みが伝わっていない

ここで言語化されないまま、

次の予測が立ち上がる。

「もしかして、

自分は軽く扱われているのでは？」

これが、ランクロスの正体だ。

⸻

重要なのは、部下はランクを奪うつもりなどない

ここで決定的なズレが起きる。

部下は、

• 舐めているわけではない

• 軽視しているわけでもない

• 対抗しようともしていない

ただ、

やったあとに何が起きるか分からず、止まっている

それだけだ。

だが上司は、

その「停止」を

「指示の軽視」

「上下関係への違和感」

として受け取ってしまう。

⸻

この誤変換が、現場を一気に固める

上司の側でランクロス予測が走ると、

行動は微妙に変わる。

• 声が低くなる

• 語尾が断定的になる

• 「なんで出来ない？」が増える

• 正しさを上から押し付け始める

すると部下はどう感じるか。

「失敗したら許されない」

「一段でも間違えると評価が落ちる」

ここで部下の予測不安は跳ね上がる。

⸻

結果：誰も意図していない対立が生まれる

この段階で起きているのは、

• 上司：舐められているかもしれない不安

• 部下：動いた後が見えない不安

この二つの不安が、互いを増幅させている状態だ。

誰も逆らっていない。

誰も支配したいわけでもない。

それでも現場は、

静かな上下戦争みたいな空気になる。

⸻

だから上司の「柔軟さ」が効いてくる

ここで前に述べた、

• 別ルートを用意する

• 他の部下に一部を任せる

• 最終的に仕事が完成する設計を持つ

これらは、部下のためだけではない。

「舐められているのでは？」

という上司自身の予測を鎮める装置

でもある。

完成までの筋道が見えていれば、

上司は“威厳を守るための強さ”を出さなくて済む。

他の部下に任せるのは「敗北」ではない

ここで、上司のプライドが邪魔をする。

「教えたのに出来ないから他に回す」

＝

「マネジメントの敗北」

そう考えてしまう。

だが現実は逆だ。

仕事の本当の目的は、

• 誰かを成長させること

ではなく

• 仕事を完成させること

他の部下に任せてもいい。

並行して進めてもいい。

重要なのは、

最終的に仕事が完成するシナリオを

上司が頭の中に持っているか

⸻

「完成する未来」を先に確保する

仕事が止まる最大の原因は、

誰も

「最終的にどう着地するか」

を保証していないこと

上司がやるべきなのは、

• Aが止まってもBがある

• Bが遅れてもCが拾う

• 最悪、上司が回収する

という保険付きの設計。

この構造があるだけで、

部下の行動は驚くほど軽くなる。

なぜなら、

「失敗しても、世界は崩れない」

と予測できるからだ。

⸻

まとめ

出来ない部下は、逆らっているのではない。

上司がそう感じてしまうとき、

そこではすでに

「舐められているかもしれない」という

言語化されないランクロスが走っている。

そして最後は、これで締められる。

人が止まる現場では、

能力の前に、予測と関係性が壊れている。