セガが負けた理由は「性能」だけじゃない――ゲーム機戦争を決めた「棚」の話

　さて、いままではセガはサードパーティの確保が厳しかったことや、CM、みんなでワイワイ遊ぶことについて書いてきた。

　ここでもう一つ話をしよう。

　セガファンから見れば、

　もうやめてセガのライフはもうゼロよ。

　ＨＡ☆ＮＡ☆ＳＥ。

　……と言いたくなるところだが、まだある。

　今回は、ゲームそのものではない。

　**「どうやって売るのか」**

　という話だ。

　ゲーム機の勝敗を語るとき、多くの場合はスペック、価格、ソフトが話題になる。

　どちらのCPUが速いのか。

　どちらの映像がきれいなのか。

　どちらに人気タイトルが集まったのか。

　もちろん重要だ。

　でも、どれだけ良いゲーム機でも、工場から出荷しただけでは売れない。

　店に届く。

　棚に並ぶ。

　消費者の目に入る。

　そこで初めて、「買ってみようか」という話になる。

　つまりゲーム機戦争は、**商品を作る競争だけではなく、商品を消費者のところまで届ける競争でもあった。**

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　### 任天堂には、もともと「玩具を売る道」があった

　任天堂は、もともと花札やトランプを作っていた会社だ。

　家庭用ゲーム機より前から、玩具市場で商品を売ってきた。

　商品を作る。

　問屋を通す。

　店に並べる。

　消費者が買う。

　そうした商売の流れを、長い時間をかけて築いていた。

　だからファミリーコンピュータが登場したときも、

「新しいゲーム機を玩具店で売る」

　ということは、それまでの商売と完全に切り離されたものではなかった。

　子どもが欲しがる。

　店にある。

　親が買う。

　新しいソフトが出る。

　また店へ行く。

　本体とソフトと店頭が、一つの循環になっていく。

　もちろん任天堂もアーケードゲームを経験していた。

　だから、任天堂とセガの違いを「アーケード経験の有無」だけで説明することはできない。

　違ったのは、**持っていた強みを、家庭用ゲームの商売へどうつないだか**だった。

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　### セガにも販路はあった。強かったのは「体験」だった

「任天堂には流通があって、セガにはなかった」

　という話ではない。

　セガも玩具を扱っていたし、家庭用ゲーム機を販売する販路も持っていた。

　ただ、セガの強烈な武器は、やはりアーケードだった。

『スペースハリアー』や『アウトラン』のようなゲームを、ゲームセンターで実際に体験できる。

　巨大な画面。

　派手な音。

　独特の操作感。

　それ自体が宣伝になった。

「あれを家でも遊びたい」

　そう思わせる力を、セガは持っていた。

　ところが家庭用ゲームになると、店頭に並ぶのは筐体ではなく、ゲーム機の箱とソフトのパッケージだ。

　つまりセガには、アーケードで生まれた**「体験」を、家庭で買える「商品」へ変えること**が求められた。

　これはセガの弱点というより、出発点の違いだった。

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　### 勝負になったのは、「棚」だった

　当時の町の玩具店は、今の大型量販店のように広い売り場があるわけではない。

　人生ゲーム。

　野球盤。

　ぬいぐるみ。

　ラジコン。

　プラモデル。

　さまざまな商品が、限られたスペースに並んでいる。

　棚は無限ではない。

　だから店は考える。

　**何を置けば売れるのか。**

　国内ではファミコンが約1,900万台規模まで普及したのに対し、セガ・マークIII／マスターシステム系は、資料によって集計範囲に差があるものの、数百万台規模にとどまったとされる。

　これだけ差がつけば、

「売れるほうを優先しよう」

　となるのは自然だ。

　店の棚は慈善事業ではない。

　売れる商品を仕入れる。

　売れる商品を置く。

　売れるから、また仕入れる。

　**売れた商品が、さらに売れやすい場所を手に入れる。**

　ファミコンには、その循環が生まれた。

　そして本体だけではない。

『スーパーマリオブラザーズ』は国内で681万本という巨大な販売本数を記録したとされる。

　本体が売れる。

　ソフトが売れる。

　店頭で目立つ。

　さらに売れる。

　ハードとソフトと棚が、互いを押し上げていく。

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　### 「欲しいのに、近所の店にない」

　この感覚は、ゲームだけの話ではない。

　例えば、カクヨムで読んでいたライトノベルが書籍化されたとする。

「この作品、欲しいな」

　そう思って近所の本屋へ行く。

　ところが、置いていない。

　大型書店ならある。

　通販なら買える。

　でも、今いる店にはない。

　すると、

「今日は別の漫画を買おう」

　となることもある。

　作品が悪いわけではない。

　**欲しいと思った瞬間に、手の届く場所になかった。**

　それだけで販売機会は失われる。

　ゲーム機も同じだ。

　店頭に存在しなければ、良いか悪いかを判断してもらう以前に、選択肢として認識されにくい。

　だから棚は、単なる置き場所ではない。

　**そこに商品があることを知らせる広告でもあった。**

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　### 当時は、評判にも「距離」があった

　そして、商品だけではない。

　**情報にも距離があった。**

　今なら、海外で話題になったゲームはSNSや動画サイトを通じてすぐ日本へ届く。

　当時は違った。

　店頭。

　友達の口コミ。

　テレビCM。

　ゲーム雑誌。

　そうしたものが中心だった。

　セガは北米でGenesisを大きく伸ばし、任天堂に対抗する強力なブランドを築いた。

　つまり、セガに販売力がなかったわけではない。

　ただ、

　**「海外で売れている」ことと、「日本の消費者がそれを知っている」ことは別だった。**

　商品にも距離がある。

　評判にも距離がある。

　当時は、その二つが今ほど速く結びつかなかった。

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　### 棚に置くには、商品を切らしてはいけない

　そして、棚を取ったところで、商品を安定して供給できなければ意味がない。

　ROMカセットの時代には、

　少なく作れば品切れになる。

　多く作れば在庫になる。

　という難しさがあった。

　せっかく売れる商品でも、店頭から消えれば販売機会を逃す。

　だから、

　**作る。運ぶ。店に並べる。**

　この流れそのものが、商売だった。

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　### ソニーは、ゲームの外側からも客を連れてきた

　次世代機になると、別の道を持った会社が入ってくる。

　ソニーだ。

　ソニーには家電、音楽、映像といったゲームの外側の市場があった。

　そしてPlayStation 2ではDVD再生機能を持たせた。

　すると、

「ゲームをするために買う」

　だけではなく、

「DVDを見るためにも買う」

　という理由が生まれる。

　つまりソニーは、**ゲーム市場の中だけで客を奪い合わなくてもよかった。**

　ゲーム以外の需要まで、ゲーム機へ引き込めたのである。

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　### 流通網は、「ある」だけでは足りない

　さらに、小売店との信頼もある。

　ゲーム機は、本体を一台売って終わりではない。

　ソフトも売る。

　周辺機器も売る。

　次の商品も扱う。

　だから、一回の取引だけでは済まない。

　セガサターンの北米展開では、1995年の発売を前倒ししたことで、一部の小売店には商品が供給される一方、十分な供給を受けられなかった大手小売店も出た。

　小売店からすれば、

　**「この会社の商品を、これからも安心して扱えるのか？」**

　という問題になる。

　棚を取るには、人気だけでは足りない。

　安定して供給されること。

　約束を守ること。

　次の商品も安心して扱えること。

　そうした信頼も必要だった。

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　### 任天堂、セガ、ソニー。それぞれの「出発点」が違った

　任天堂は、

　**花札・トランプ → 玩具市場 → 家庭用ゲーム**

　という土台を持っていた。

　セガは、

　**アーケード → ゲームセンター → 家庭用ゲーム**

　という土台を持っていた。

　ソニーは、

　**家電・音楽・映像 → CD・DVD → プレイステーション**

　という土台を持っていた。

　もちろん、現実の企業活動はこんなに単純ではない。

　任天堂もアーケードを経験している。

　セガも玩具店で販売している。

　ソニーもゲーム専門店を利用している。

　それでも、何を商売の中心として育ててきた会社なのかという違いはある。

　そして、その違いは家庭用ゲーム市場へ入ったときの戦い方にも影響した。

　ゲーム機の性能表には、「棚」という項目はない。

　海外での評判が、いつ国内へ届くのかという項目もない。

　小売店との信頼関係を数値化した項目もない。

　けれど消費者が店に入ったとき、最初に見るのは性能表ではない。

　**棚に並んだ箱だ。**

　そこにある。

　目に入る。

　手に取れる。

　そして、買える。

　だからゲーム機の勝負は、スペック表だけでは決まらない。

　**消費者が「欲しい」と思った瞬間に、そこへ商品を届けられるか。**

　そこにも、勝負があったのである。