第4章：目的実装装置としての会社（制度設計編）
4-1. 思想を制度に落とすという挑戦
第3章で提示した通り、
企業は 従業員の信念を実装するための装置である。
しかし、装置は設計されなければ機能しない。
制度化されなければ再現性は失われる。
本章の目的は、思想を
制度として組織に埋め込む
ことである。
4-2. 従来制度の歪みと限界
従来の企業制度は
「企業目的」を中心に構築されている。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
| 領域 | 現状の問題 |
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
| 採用 | 企業の歯車になれる人を選抜 |
| 配置 | 企業都合の最適化 |
| 評価 | 成果偏重による主体性の劣化 |
| 報酬 | 支配装置化（従属を強化） |
| 育成 | 企業に忠実な人材養殖 |
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
つまり企業は常に
人間を企業目的に合わせて矯正するシステム。
この構造を転換する。
4-3. 新制度の原理：主体性保存の法則
新制度設計の哲学的定義：
制度は、主体性を一切奪わない
企業が設計すべきなのは、
従業員の信念・目的が機能する環境だ。
「管理ではなく、最適化」
「強制ではなく、選択」
「測定ではなく、共鳴」
この転換がすべての基盤を形成する。
4-4. 採用：選抜ではなく共鳴
従来：企業が欲しい能力に合う人を選ぶ。
新制度：信念の方向が共鳴するかを基準とする。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
| 旧来 | 新制度 |
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
| 過去の実績を評価 | 未来の信念を承認 |
| 契約関係 | 共闘関係 |
| 適応要求 | 自由意思の選択 |
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
採用とは「思想の共鳴」なのだ。
4-5. 配置：企業都合の最適化から、目的実装の最適化へ
各自が信念を実装しやすい環境を選択できる。
。配属は会社の決定ではなく自己選択
。ミッションは上司が与えるのではなく自己定義
。配置転換も主体性に基づく
役割は与えられるものではなく、選び取るもの
4-6. 評価：成果から「成長力」へ
従来の評価は、
企業目的に従属しているかの測定にすぎない。
新評価制度は次を評価する：
・信念の明確性
・他者への支援貢献度
・自己更新力（変化耐性）
成果は「副産物」として扱われる。
評価の目的は、人格の尊厳を毀損せず、未来の可能性を開くこと
4-7. 報酬：生存保障＋自律投資枠
報酬は従属の対価ではなく
主体性を守るためのインフラである。
・生存保障給：生活安定
・目的実装資本：信念に基づく自由配分予算
株主の配当ではなく
従業員の信念へ配当が流れる。
報酬は自由の供給である
4-8. 意思決定：階層から共鳴モデルへ
トップダウンではなく、
信念が実装される方向へ組織が動く。
専門性 × 利害関係者 × 信念
で形成される流動的リーダーシップ
権限は固定しない。
役割は状況に応じて立ち上がり、溶ける。
意思決定は、信念が最も力を持つ場所で発生する
4-9. 文化：感情を統制しない「人格の公共圏」
制度が主体性を守るならば、
文化はその主体性が衝突できる空間になる。
・心理的安全性
・知的誠実性
・目的間の健全な対立
文化とは、
信念が空気のように共有される場である。
4-10. 結語：制度が信念を裏切らないように
すべての制度設計の原則はこうだ。
主体性を最大限に尊重し、
信念を最大限に実装する。
企業はもう、
従業員を管理する機械であってはならない。
企業は、
個人の未来を採択し支援する装置であるべきだ。
第5章では、
この制度設計を実際に企業活動へ落とし込む
**運用プロセス（目的実装フロー）**を提示する。
【改革すべき焦点】
採用共鳴：信念の方向性
配置選択：役割の自己定義
評価成長力：未来価値の測定
報酬主体性保障：自由の資本化
意思決定共鳴モデル：信念の自治
文化：衝突の公共圏
